直到20世纪80年代中期，大多数公司的绩效管理体系着眼于维持公司的持续经营，偶尔才会侧重于实现净收入或每股收益（EPS）目标。通常，股东利益与经理的利益很少挂钩；工资收入是薪资的主要形式，所有奖金都与短期回报挂钩。恶意收购很少，因此经理的工作非常舒适。
每股收益
到了70年代后期，包括Joel Stem和Alfred Rappaport在内的理论家和实践家们都倡导，在股东价值创造和公司管理方式之间建立更强的联系。这种绩效管理方法即是著名的基于价值的管理（VBM）。VBM所包含的强有力的创意是，将公司衡量体系与经济价值创造联系起来，这是一种传统的、基于会计衡量体系所不能做到的方式。这些早期项目的重点在于，确保在衡量体系中，应该充分考虑与业务相联系的资本成本。他们通过强调经济利润和经济增加值（EVA）等一些指标，来实现该目标。所有这些指标考虑了业务涉及的资本经济成本。对于经济利润或EVA而言，计算指标时需要特别包括业务涉及的资本经济成本。
经理薪酬应该和股东价值创造保持更加紧密的联系，这种思想已经深入人心并得到了广泛的接受。公司将管理层薪酬与经济利润绩效或EVA明确地联系在一起，公司还更多地使用基于股票的薪酬，尤其是经理股票期权。
VBM所包含的思想是管理上的重要进步。今天，许多企业已经接受将管理层薪酬与股东价值创造相联系的思想，并明确承认权益资本的机会成本。但是，许多VBM项目的结果喜忧参半。例如，我们考查了一组公开宣称开展VBM项目的样本公司的股东回报率，结果发现在3~5年之后，这些公司中大多数的绩效表现低于同类公司。VBM已经诞生20多年了，许多经理对绩效管理体系的表现仍然差强人意，并感到仍有改善余地。
