根据PE投资的初始目的不同,PE的投资项目可以分为两类:平台性投资(Platform Investment or Stand-alone Investment)和后续性投资( Add-on Investment)。
1.平台性投资
平台性投资是指PE在收购目标公司后将该公司作为行业整合的平台，而在该项投资之前.PE没有在相关的行业进行过投资。
平台性投资需要特殊的机遇与条件,包括:
目标公司所在行业存在整合空间。例如,市场集中度( Market ConcentrationRate)较低、存在后续收购目标、产品存在升级空间(从中低端到中高端)、存在经济规模(Scale of Ecomomy)时可以考虑行业的横向整合;与上游或下游产业关联度较高、与上下游谈判能力较强、存在后续收购目标、存在协同效应(Synergy)时可以考虑行业的纵向整合。
目标公司在行业中处于“领导者”地位,有较大的行业影响力。
目标公司管理层制定了明确的发展战略，其高层管理人员的愿景、能力、经验、职业操守、远见、社会关系、业内威望与号召力令PE相信其可以承担行业整合策动者的角色,或者,PE找到了可以承担这一角色的业内专家。
2.后续性投资
后续性投资是指PE在平台性投资之后在行业整合过程中进行的一系列收购活动。后续性投资是目的性十分明确的投资活动。通常,由业内专家负责寻找和接洽合适的后续收购目标.再由PE负责谈判和完成并购,最后由PE与业内专家一起完成收购后的整合工作,并带领整合后的企业集团走向新的辉煌。
在中国,PE获得的项目信息大体上可以分为两类:一类是纯粹的出让股权(甚至100%转让),例如某些国有企业的改制方式之一就是在产权交易中心挂牌转让，这类项目不会涉及融资的要求和总股本的变化;另一类更有代表性,即拟融资企业通过出让部分股权、定向增发等方式私募资金,用以支持企业的快速扩张计划，代价是总股本数发生变化、原股东的股权被稀释。由于后一类项目更具有代表性,如无特别说明,在本书后面章节中所提及的项目均指有融资要求的项目。
寻找平台性投资机会是PE团队的重要工作。因为行业内整合面带来的规模效应和协同效应将提高企业集团的竞争力和盈利能力。下面两个案例可以帮助读者进一步理解PE的投资策略。
案例一:K公司收购案例
目前,K公司(美国)是全球电动机与控制系统的先进制造商。首先，PE收购了K公司的控股股权,并将该项收购视为平台性投资。在接下来的15年时间里，PE帮助K公司收购了13家目标公司。
第一笔交易是收购IE电气公司(美国)。接下来的五次收购旨在帮助IE电气公司加强核心业务,同时也实现了成本降低和市场开拓的目标。这些收购帮助K公司在意大利和德国建立了运营部门，打开了美国产品的欧洲市场，也为欧洲技术在北美的应用开辟了通道。
PE还帮助K公司发现新的采购渠道。PE调整了K公司在墨西哥的新制造基地的采购计划，并在远东开辟了采购零部件与产品的渠道。PE为K公司提供资金,帮助它在中国内地建立电动机制造基地。
今天,K集团“枝繁叶茂",旗下优秀公司云集。其业务覆盖诸多电机制造领域，包括用于自动售货机的电动机、升降机与自动扶梯的动力和控制系统，等等。K公司在PE的帮助下正在不断超越竞争对手。K公司的成功反映了PE在全球范围内整合资源的巨大优势。
案例二:W集团收购案例
10余年前,科恩先生一直在寻求能够为其提供帮助的合作伙伴,他希望将其多元化的油田服务集团公司(即W集团)的销售收入与盈利能力提高到一个新的水平。1997年,PE开始介入w集团的整合事宜,调整了它的资本结构,允许一些机构投资者退出,但挽留了包括科恩先生在内的所有持股管理人员。
PE同意科恩先生的判断,在经营高度分散的石油与天然气行业中遍布着收购机会。他们开始寻找盈利能力强客户关系稳定以及管理团队卓越的潜在并购对象。
在PE的帮助下,W集团收购了一家得克萨斯州的测量与钻探公司。在一年多的时间内，w集团先后将三个公司纳人旗下,并组建了一家钻探用化学品制造集团公司。1999年, W集团完成了其最大的也是最重要的一笔战略投资——收购PF公司——一家私人拥有的油田服务公司,提供随钻测井(LWD)和随钻测量(MWD)等服务。此后,W集团成为该领域全球仅有的四个服务商之一。
通过在5 年内的10次收购, W集团的业务收入从最初的5千万美元增长到3亿多美元,盈利能力也大大提升。
