Edison S.Tse（谢德荪）
斯坦福大学亚太中心前主任
主要观点：
如果说硅谷有灵魂的话，那一定是永不停歇的创新精神。而展望中国未来的发展，中国该如何影响世界？创新更是必须直面的重大战略课题。
制造业转型：产品中心化转向客户中心化
斯坦福大学身处硅谷的核心地带，多年来为全球科技界输出很多精英，从惠普创始人戴维·帕卡德到 Google创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇等，数不胜数。事实上，如果说硅谷有灵魂的话，那一定是水不停歇的创新精神。而展望中国未来的发展，中因该如何影响世界？创新更是必须直面的重大战略课题。下面，我想以苹果为例来谈谈创新。
苹果的股价在2011年1月19日达最高峰348.6美元，但在总裁史蒂夫·乔布斯（ Steve Jobs）宣布病休之后几犬，股价一直在下降。很多人都认为苹果能成为最有创新能力的公司，乔布斯是关键，因此他的病情直接影响苹果的股价。但在1月24日它的股价开始回升，也就是说华尔街也有部分人认为苹果公司已建立激进创新的机制，即使乔布斯不在，苹果的未来也不会有人改变。这些也成为最近在硅谷饭后朋友交谈的话题，我也想以这话题引入一些我对企业创新、长线投资及中国制造业转型的看法。亳无疑问，乔布斯是一个很有创意的人，他与史蒂夫·沃兹尼亚克（ Steve Wozniak）共同创立苹果电脑公司，他们的 AppleⅡ开拓了个人电脑市场，之后他以 Macintosh开拓了图形操作系统市场，从这两件事我们可看出乔布斯的创新才华。但结果如何？ AppleⅡ被 I MB PC打败，而Macintosh也被微软一英特尔一康柏三位一体打败。
因为 Macintosh的失误，乔布斯被迫离开苹果，时滿十年，苹果在面临危机时邀请乔布斯重返苹果担任行政总裁，使命是重塑苹果。他刚上任使以创新才华创造了外表很“酷”的iMac，这使苹果的个人电脑销量从下降转为上升，使它恢复元气，但市场份额仍然徘徊在2%左右而不能突破。苹果是通过一连串的创新转型活动（iPod、 i Phone与iPad），彻底解决了它多年阻滞的情况，而且突破个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场。但这些创新活动，都不是如 AppleⅡ及 Macintosh那样的革命性科技创新活动。iPod之所以成功不是因为它的科技，因为当时很多人都知道MP3技术，也不是因为它的“酷”设计，iMac的“酷”设计也轰动一时，但不能使它在市场突破，它成功的关键是建立了一个新的商业模型。消费者与商家群的正向互动是iPod的成功关键。
同是一个乔布斯，有同样的创新才华，但在早期他的创新只是为他人做了嫁衣裳，而在近十多年内他凭自己的创新才华，带领苹果走出困境，并使其成为美国市值排名第一的公司。其中的区别在哪里？早期的乔布斯是产品中心化，他注重的是产品的酷设计、新技术的功能，然后以他个人的魅力鼓动消费者买他的产品。这是传统的价值链商业模型，但因新产品都易被人复制，它所拥有的优势不能持久。近十多年内的乔布斯转向客户中心化，他关注的是客广的欲望，苹果该如何通过自己的产品、组合外间有关经济成员的资源来满足客户这些欲望。这其中又该如何激励这些经济成员，使它们愿意配合苹果分配自己的资源？
也就是说，苹果不但要了解客户的欲望，也要了解这些经济成员的欲望，从而通过苹果建立的平台，使双方都能满足它们的欲望。这是一个新的商业模型，我称之为“两面市场”商业模型。公司是两面市场中间的平台这平台组合自身与一方的资源来满足另一方的欲望，以此形成两亩的正向互动，使价值不断增加而促使市场发展。因为满足的是客户的欲望，所以“两面市场”商业模型适用于利用现有的技术来开拓新市场。苹果的转型是从产品中心化转为客户中心化，从价值链转为“两面市场”商业模型。
中国制造业的转型不是从低回报制造业转移到高回报制造业，因为这是以产品为中心，高回报只是在一段时期，不能持久。我认为中国制造业的转型是从产品中心化转为客户中心化，从价值链的制造环节转为“两面市场”的平台，从在现有市场增强竞争力转为开拓新市场，从“中国制造”（ Made in China）转为“为中国人民、企业、政府创造价值”（Madefor China）。同样，我们也要建立激励机制来使这种创新转型活动持续发展。
