可能有些人知道莫仕公司，更多的人则不知道。很多年前，当我开始投资它的时候，几乎没人听说过它。1972年，莫仕首发上市，我开始熟悉这家公司，并买了它的股票。我赚了很多，并且不止一次地买进。
过了一段时间，这只股票的价格几乎涨到它上市价格的200倍。所以，早在思科之前，它就已经创造了思科式的业绩。莫仕的管理与经营模式的许多细节与思科极其相似，这使我在20年后思科公开发行股票时能够看出其发展前景。这也说明过去的事例确实有助于投资者辨认未来的优秀股票。
1972年，在伊利诺伊州诞生了一家电器连接器公司，这就是莫仕。那时我在华盛顿受命去分析这家公司。我对技术公司知之甚少，但我阅读到的关于它们及其股票的文章让我很感兴趣。当然，我有些紧张，因为我当时并不完全了解技术公司及其产品凭借什么因素才得以表现不凡，或者是什么使其成功。
我很快就发现，只要关注BASM以及那些让一家公司表现不错或出类拔萃的因素，就可以得心应手地投资技术产业。你不必是工程师，也不必走“扮演工程师角色"的路线，因为那样你反而会被技术术语搞晕。
我的紧张感很快就消失了。读的资料多了，我得出一个结论:相对于某种具体的技术产品而言，公司如何对技术研发与升级进行管理更为重要。当然，客户维护、市场营销、企业运营管理等方面也很重要。优秀的技术产品很多，然而优秀的技术公司并不多。
我无意贬低伟大的技术产品的重要性，不论新的还是旧的。但是，不妨把技术产品看做一只进入争夺客户及市场份额这场博弈的“赌注”，而把BASM看做优胜公司取得成功的必须要素。优秀的技术公司与其他行业的优秀公司一样，从BASM的角度去考量，都处于绝对领先位置,这一点让其股票具备了反复赢利的能力。许多投资技术公司的人，都是受某种“热销”产品吸引。公司无法继续推进技术革新之时，也就是其无法为股民反复创利之时，这些股民就都被套牢了，结果就是只能获得可怜的收益甚至赔钱。
我永远无法忘记第一次去考察莫仕公司时，他们的领导层是多么有信心。他们没有向我推销他们的公司，却让我深信他们明确自己的使命并知道如何实现自己的目标。他们赢得了我的信赖，并且多年后这种信赖被证明是值得的。他们也没有声言他们的技术将征服整个世界。经营莫仕的克雷比尔家族是一个团结而牢靠的中西部家族管理团队，他们于1938年共同创立了这家公司，专门生产廉价的玩具与花盆模具。
凭借从事制造业的丰富经验，他们想进入更有活力的市场。他们选择了电器连接器，因为深信这个领城前最广阔。
这是关于BASM中前景预设要素的经典案例。莫仕预见到了电器连接器行业的广阔前景，而这一预想是其走向成功的必备要素。(數年后，微软预见市场会需要标准化的软件，这样人们就不必频繁更换热销产品了。根据这种预想，公司在初始阶段情愿无利可图地提供产品，目的在于锁定客户。)
你应该见过连接器一用塑料做的零件，有电线从它中间穿过去，用这种连接元件取代焊接元件，使制造业成本降低，竞争力增强，便于产品升级，并且产品的性能也得以提高。
连接器也可以用来连接电脑的硬盘与中央处理器，以及其他部分。汽车的引擎、仪表板、车灯等，也是由连接器连接的。几乎你能想到的所有电器中都有这种零件。这就意味着巨大的商机。
优秀的公司不会局限于狭小的专业市场，而是会有远见地挑选产品或服务领域，这些领域应该拥有巨大的，甚至无限的市场空间。
另外，连接器取代传统焊接工艺之后，制造商就把降低成本、提高元件性能的压力转嫁到连接器公司身上来了。因此，能应对这一挑战的连接器公司自然能赢得回报丰厚的订单。
我把这些连接器拿在手里，可以看出其生产工艺必须非常专业，并且产品不合格率必须很低，还要具备价格竞争力。(如果一个连接器失效了，那它就只能成为废品，而不可以回收利用。)从管理人员向我展示的订单可以看出，客户都是以小笔订单开始，表明他们是在试探莫仕，因为那时最大最成功的AMP公司占据着此行业的领先地位。(AMP至今依然最大，但已经只是泰科集团的一部分了。)莫仕的发展速度超过了AMP,因此我把它看傲本行业的创新领袖。
他们公司的财务报表和报告与整个行业的发展态势相吻合。莫仕的员工希望所有人都了解他们，阅读关于他们的文章，理解他们的经营模式、远景目标、战略方案以及管理实力等。他们很清楚，这样可以向人们表明他们想要成为最优秀的连接器公司，并且他们确实能够做到。
了解越深，信心越足，两者都是赚大钱的必要条件。获取相关知识是我早期投资成功的关键,井且成为我最终总结出的成功投资7步法则的第一条。
我在中学的物理课中读到了“鸟飞过窗户”那个古老的故事。幼稚单纯的人看到飞鸟后认为它会朝着同样的方向永远飞下去，然而有思想的人却不会那么推论。所以，我不会设想我现在看到的能够无休止地持续下去。分析师的分析也会有很大的推断成分，而他们推断的依据不过是当前收益和公司产品周期，这是妨碍人们赚大钱的豆古不变的大陷阱一推测过多。
我的研究目标很明确:哪些可能变化，哪些会循环往复地发生。要想周而复始地生产产品，保持创新，并且拿到订单，莫仕必须做些什么呢?开始我并不知道答案,但是我知道莫仕具备了任何想要成为大赢家的公司都必须具备的3个关键条件:
1.从令人钦佩的竞争对手那里争取市场份额。
2.具备巨大的或开放式的市场机遇。
3.懂得如何锁定客户并与之密切互动。
当时我并不懂BASM,我是从莫仕这样的公司身上学到了BASM。我相信莫仕在产品研发上所作的努力，并且认为他们对巨大的市场潜力的预期是正确的。通过调查研究，我得知当时正在发生的许多事情都会创造出这一巨大的市场，并且这一市场会快速发展。
事实上，一切正如我所料。今天的莫仕为每一台百事售货机提供5个连接器，为一台普通扫描仪提供9个，为一台洗衣机或类似电器提供4个，为电视机提供7个。这些还只是为其提供市场的一小部分产品。通过粗略的数据我就可以看到巨大的市场潜力，管理者告诉我的信息在公司的季度、年度报告中也有所提及，一切都一目了然。
当时我最想知道的是，如果我从近期的市场份额来推断未来相当长的一个时期，会不会太傻。许多小公司开始很成功，但却无法做到年复一年地不断成功，企业做大之后尤其如此。
就像我先前说的，莫仕从开始就是家族式企业。通过最近的阅读我得知，家族企业维持到第二代很罕见，更别说到第三代了。据专家研究，只有4%的家族企业能够在第三代的时候还是由家族控制。莫仕至今仍由家族掌控，而且非常成功。
我细致地观察莫化的经营模式，其核心是避免债务的同时实现尽可能多的赢利。另外，它与客户密切合作，预测并满足他们的需要，甚至超出他们的期望。这使得莫仕格外擅长设计客户最需要、性能最优秀的产品，并致力于拥有广泛的生产线，进而满足所有需要，避免局限于狭小的领域。
在与客户合作上投入大量精力、时间和金钱，这些是如何构成本行业的必胜经营模式的?这一点对我很重要。我发现所有跟我聊过的克雷比尔家族成员和其他管理人员显然都很敬业，而且言行-致，值得信任。他们做到这一点并不容易。许多公司都说他们与客户密切合作，但是，如果你读一下他们的年，度报告，再仔细考察一下他们的竞争对手或客户的年度报告，你就会发现他们并非言行一致。要真正做到与客户密切合作很困难，且代价高昂，但物有所值。莫仕、思科和沃尔玛等公司都很重视这-点，想方设法满足客户的需求，不论是当前的还是将来的需求。
一般公司都做不到深刻理解客户现在和未来的需求，大多数公司出于财务顾虑而不愿投入，常用短期决策迫求利润最大化。然而，为满足客户需求而进行投入确实能使利润在未来实现最大化，并且利于锁定客户，这是实现反复赢利的关键因素。
在控制成本并维持利润率的前提下做到满足客户需求确实很困难，许多公司说得到却做不到。因此，辨识“有执行力的管理”被列入我的购买三原则(这一点将在第四章“买入和卖出原则”中论述)。
从莫仕身上学到的知识后来让我在思科公司上大赚-笔，因为我认识到了经营模式和执行力的重要性，能够把思科跟其他很多随大溜的公司区别开来。这两只股票都让投资者赚了大钱，而且很好地证明了-切确实会重演。早些把握成功的关键因素，你就会早些具备购买优胜股的知识与信心。
我从莫仕大赚一笔的事例说明，财富与知识共存。成功的投资者从获取知识起步，知道得越多，赚得越多。
市场和股价都是反复无常的，因而知识是巨大的财富，这很自然。知识生信心，而信心让人们坚持持有正在经历价格压力的股票。信心也是成功的投资者能够在价格下跌时补仓的动力;相反，对其持有的股票不甚了解的人此时就会被情感控制，由于恐惧和知识匮乏而卖掉股票。
知识降低风险。正如爱默生所言，“知识是医治恐惧的良方”。当你了解得更多，你就会投入更多的钱，回报也就更丰厚。因此,要了解你所拥有的，并且知道为什么要拥有。
