股权激励

激励是企业让人才发挥价值的一种管理方式，不少企业甚至部分咨询公司，将其看作员工薪酬，并强调激励不是一种福利，这其实是个误区。

薪酬是员工作为劳动力的价格体现，在入职时确定。薪酬更多由员工的过去决定，包括专业、学历、经历等，同时受市场竞争的影响，近年来大学生毕业生的薪酬不如农民工，便是如此。

而激励是员工未来价值的承诺，是创造力的激发，取决于未来贡献大小。虽然结果表现形式上有与薪酬类似部分，如金钱，但更多的身份、权利、收益与薪酬有着本质的区别。

薪酬体现着公平，而激励体现着成就。薪酬是人员自身价值在社会体系中的定位，具体则围绕其上下波动，底线是投入这个自身价值的成本！

企业的激励有多种，时间上有即时激励、短期激励和长期激励。股权激励仅是长期激励的一种，其它长期激励还有分红权、长期福利、合伙人制度、虚拟股票等。

股权激励是一把双刃剑，用的好会起到很好的效果，用的不好反而起负面效应，因为股权激励有很多适用条件。每个企业的情况不同，如战略布局、企业文化、发展阶段、行业特点、人员结构等，所以企业的股权激励方案，必须适合自己的个性特色，不能生搬硬套。

与短期激励不同（见下图表），股权激励强调的是长期收益，操作中具弹性与复杂性。比如人数上较少，仅针对中、高层或关键人才，不似短期激励动辄覆盖全体员工，包括基层。那种全员持股，比如华为的早期员工持股计划，严格上不是股权激励，最多是合伙人制度。

在人员上，上市公司相关的法规规定：股权励人员为董事、高级管理人员、对公司长远发展有重大作用的技术骨干、管理骨干，但监事不得成为激励对象！

普通企业不用遵守上市公司的规定，但上市公司的规定给予了一定的参考价值，原则上也是企业高管、骨干，有所不同的是，增加一定数量的基层人员加入激励范围。

笔者在给HK生物制药集团设计股权激励方案时，将以下三项可作为确定人员的考量因素：

（1）二八定律的运用，企业价值的80%是由20%的人创造，能够享受股权激励的少数精英，自然必须满足绩效考核排名属于前20%，注意要避免“大锅饭”现象。

（2）不可替代性，优先考虑授予那些工作很难替代，且在人才市场上很难招募的人员。

（3）未来贡献价值，优先考虑授予对企业未来发展可能做出重要贡献的员工。

按照上述确定的人员，是对HK集团具有战略价值的核心高管、骨干人员等价值创造“主力军”，是确保HK集团战略目标实现的关键人员（见下图表）。

这些人员或控制关键资源，或掌握核心业务，或代表企业核心能力，或拥有关键技术。这些人员分别属于核心人员、骨干人员、基层人员，在实际操作中，这三类人员的比例人员比例大致可设定为4：2：1。