财务控制也许看起来十分乏味。但这绝对是公司成功的必要条件。迅速成长的过程要求对其涉及的所有因素，也就是反映发展情况的大量细节数据。
一个超级公司的财务部会定期制作报表（在三个星期内或者不超过月末），报表至少应涵盖以下内容：
➤最近一个月、一季度及本年度具有可比性的财务报表。
➤由生产线和利润中心提供的最近一个月的实际运作的财务报表。
➤最近一个月的订单、积压货品、装箱货品及存货分析。
➤将利润表中属于毛利项下的各项费用进行分类，并与预算对比，按月和年度进行分析。
➤按照员工的类别和工作领域进行人口统计以记录人力资本函数。一个好的管理层会知道应在什么时候和什么地方增添或削减员工。
在分析公司绩效时，我们应该尽情发挥创造力。一个大型公司会不断寻找更新更好的方法来积累并分析其数据。大型公司从来不抗拒对其管理信息系统进行改革，而是会鼓励这种改变，鼓励各层次上的改革建议。
财务管理属于公司财务副总裁的职责范围之内。有时候，这项职能的承担者也有其他名称（诸如首席财务官等）。在一个小公司，这项职能有可能隶属于除营销、调研和生产部门以外行政部门的执行副总裁，还应该配备一个管理财务的部下和一个负责向他报告的主管。
财务人员通常天生就非常保守和传统。首席财务官的职责，就是要聘用或者改造这些财务管理人员和主管，使他们成为改进管理过程的主导者。
通过提出让那些财务执行官们豁然开朗的问题，我们可以找到他们思维方式的一些线索。问题必须尽量合理和细节化——是那种他们条件反射似的一开口就能回答的问题。
不要问敏感的问题，否则执行官的回答会不自由并带有犹豫。同时，如果由一个有技巧、经验丰富的人进行提问，回答的方式也会对公司的财务控制有重要的暗示。它们可以显示出哪些东西是公司可以轻易获取的，还能显示出公司对于那些过去没有考虑或者没有记录的因素是如何处理的。改变所持有的态度同可获取的信息同等重要。
一个大型公司的最高财务官对于大多数的问题通常都只采取一两种回答方式——要么就是熟记于心的，要么就是通过已准备好的报表或离他名义工作环境不远的电脑终端显示。要知道，这些人天天跟数字打交道，他们通常能够记住许多人记不住的大量数据。同样，由于数字是他们“一辈子的职员”，立马获得他们想要得到的一切非常重要。
以20世纪70年代中期MeasurexCorporation的财务副总裁鲍勃·弗里克为例（他现在是美国银行的首席财务官），鲍勃能够记住大量的数字，所以他非常聪明这一点也是很明显的。当被问到某些他不知道的东西时，他就会在他办公桌上的那一套文件夹中翻阅。这里面有公司每一细节的时事资料。他的文件夹摆放井然有序，以至于他每次都不用花多大气力就能找到他想要的东西。当然，现在的电脑所具备的即时搜寻功能是鲍勃所不能达到的。
新的观点时不时地会以更好或与众不同的方式来解决问题。我们应该问问最高财务官对于这些观点的看法。其回答也许就显示出他们对于财务管理中思变与改进的重要性的看法。许多人也许根本没有考虑过这些就立即反对创新。其他人也许考虑到了，并能说出这并不适用于其公司的原因。
超级公司的财务管理人员易于接受新观点，也十分乐意倾听你所提出的任何建议。对于达到同一个目标的更好的解决方案，他们也许会不屑一顾。因为他们想得到的最核心的东西是寻求进步的欲望。
营销、财务控制、员工关系是一个大型公司较为突出的方面。另外还需要有一个其他公司不能轻易与之抗衡的主优势，这构成了该公司生存的基本目的，这些条件所处的环境必须是员工中渗透着一种以成长为中心的理念。明智的商人不会在回报很低的领域中浪费力气。打败竞争者固然是一件好事，如果可以避免竞争就更好了，避免直接竞争是非常明智的。下面，我们就来看看有关避免来自于其他公司和其他投资者的竞争方面的内容。
