劳工关系是大型公司的一个关键元素。商贸杂志经常会报道商业中的劳工难题——这是一件不幸的事，而且通常没有必要发生。
超级公司很少面对工会，更没有机会直面任何可见的劳工争端，因为它们拥有非常适宜的劳工关系。明智的管理层认为劳工对公司成功的贡献与管理层的贡献一样多。
在最近几年里，参与式管理（指员工可以参与提出创造性变革或产品创意）开始盛行，越来越多的美国公司都试图复制或修改这种日本模式来获得日本式的结果。其关键并不在于单个劳动力或员工关系的方法，而在于一种意愿和持续的欲望，在此驱动下改善雇佣环境，鼓励他们更有效率地工作。
在这里，Nucor又是一个绝好的例子。Nucor的年报上密密麻麻地打印着许多名字——公司每个员工的名字。但Nucor并非只是仅仅将员工的名字印在封面上。根据每个员工所属小组的贡献情况，每个人都有奖励。一个员工所能创造的价值没有理论上的界限。Nucor希望每个员工都能通过高效率钢铁生产赚得越多越好。每个小组的生产效率与每个员工的贡献直接成比例关系。所以，每个小组成员在工作时都要确保与其他成员很好地协作。拖后腿的人不是被解雇的，他们会被小组其他成员所公开排斥，然后及时地自行辞职。
一个典型的Nucor钢铁工人每年的收入超过30000美元，这对于少数文化程度不高的蓝领工人来说并不寒酸。他们如果在钢铁工人联盟工作，会少赚很多。
但是Nucor并没有就此止步。为了鼓励其员工创造一个更好的未来，Nucor额外给员工的子女每人每年1400美元的大学教育补贴。如果一个员工有4个正在读大学的孩子，这就意味着Nucor每年要支付5600美元。这个政策其实是利己主义的，因为由此产生的员工的效率远比其实际成本更有价值。
最后，为了向员工和股东们显示高管愿意与公司共进退，Nucor高管工资的一半以上都直接与公司的净收入挂钩。如果公司经营得好，则高管收入就高。在诸如1982年这样的经济衰退时期，其收入会相对减少。
其他公司也采用了一大堆促进雇佣关系的办法——从举办公司派对到建立员工健身中心都有。有的公司为员工的子女设立了日常看护中心，或每周一次的五点钟鸡尾酒派对，有些公司的员工为自己拍摄了公司的电影。只要参与者愿意不断开动他们想象力，这样的活动还会层出不穷。
管理层有意愿并持续他们的想象力，对于一个大型公司来说是很有利的。其关键在于管理层不断地推陈出新来改善其员工的环境，以促进生产力发展，及员工创意开发。
1980年，一个典型的钢铁联盟成员的平均工资为26450美元，而Nucor为31000美元。
