在市场营销这样美妙嬗变的领域中，不可能建立起任何绝对的法则。但有些惯例也会派上用场。如果某个公司生产精密或昂贵的产品，发动强有力的场地直接销售通常是最好的选择。相反，通过分销网络打入市场的组织也值得考虑。
通过分销商进行营销的公司不易进行市场营销指挥。这些推销人员并非完全效力于雇主的生产线，以至于难以培训、激励、管理及重新定位。另外，有些分销商“推销员”会过分宣传公司产品，夸大承诺。当这些承诺不能兑现时，该产品或者该公司的声誉（低调的承诺，卓越的表现）就被损害了。
许多小公司一开始就采取分销的形式，是因为它们无力建立专门的销售部门。随着公司的成长，它们会转而建立自己的力量。这一般发生在生产精密产品的公司而非生产廉价产品的公司。
服务是那些漫不经心的公司通常容易忽视的领域。它可以成为一个有效的销售工具——也有可能成为一个致命伤。与一些顾客交谈可以让我们弄清一个公司服务的质量。对于聘请第三方作为其服务部门的公司，我们要持怀疑态度。因为同分销代理人一样，第三方服务代理人难以培训、激励及控制。许多公司竟然聘请其竞争对手作为自己的第三方服务代理部门，这使我十分惊讶。
最近，我拜访了一家备受关注的小型高科技公司，其股价不论用什么方法测算都很高。它的首要竞争者为DEC。令我吃惊的是，该公司在美国大陆的产品服务完全依靠DEC提供。DEC是一家不错的公司，但我们不难想象DEC在为其竞争者的产品提供服务时并不会完全尽力（你可以扪心自问，你是更愿意服务于他人的客户还是更愿意服务于自己的客户？）。
市场营销管理的关键在于，推销人员、营销经理、市场营销副总裁和首席执行官之间的相互作用。每个部分都很重要，每个人都是一个工匠。但从管理的角度来说，每个职位都可能很难应付。从表面上看，这些杰出的个体应该是精明、平和并充满魅力的。实质上，许多人通常被认为并不可靠。
推销人员难以管理的原因在于他们习惯了单独在外，什么事都为自己着想。很大程度上，他们将自己的生活视为一种独立。商学院的个案分析中有许多这种场地营销组织失控的故事。营销经理难以管理的原因在于他们中多数都是用“彼得原理”提升上来的推销人员。如果要使市场营销做到优秀，就必须使之在首席执行官和市场营销副总裁之间形成，并通过组织发展下去。如果你在高管层中看不到这种苗头，基本上就不会出现成功的营销。所以潜在投资者应该将重点放在对这两个营销高管的审视上。对于他们的正确判断是正确判断一个公司的先决条件。
