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管理者在思维中对协同效应的依赖，或许有助于我们解释为什么会有那么多的收购与合并最后以失败而告终。人们很容易会高估协同度的可获得性，一旦管理者过分自信、过度乐观，他们自然会对并购之后的协同效应充满期待。

大量证据表明，协同效应的实现是极其困难的。毕马威的2006年调查报告显示，30%被调查企业认为并购增加了企业价值，61%认为并购在协同效应方面达到或超过预定目标。但实际情况却是，只有70%的企业通过并购增加了企业价值，只有35%的企业在并购之后实现了预期的协同效应。

尽管协调性的实现具有极大的不确定性，但总体收购价格依旧包含了约43%的预期协同价值。但更令人震惊的是，毕马威的报告还显示，只有30%的企业在实施收购前对预期协同效应进行了深度分析。斯科特•克里斯托福森等人在2004年对管理者认为哪些协同效应更易获得的情况进行了调查。管理者最有可能高估其可实现收入的项目，似乎也是他们最多预期收入协同效应的项目。克里斯托福森等人发现，近70%的并购并没有实现预期的收入协同效应。实际上，1/4的合并甚至还没有得到协同效应预期收入的25%（见图26-5）。

图26-5 实现预期收入协同效应的百分比

相比之下，管理者似乎更看好在削减成本方面实现协同效应—只有8%的企业在成本削减指标上没有达到预期目标的50%。超过60%的合并方达到了预期目标的90%。不过，仍然有1/4的合并企业对成本削减协同效应高估了25%。