管理方面的准则
巴菲特付给一名经理最高的奖赏，是让他自已成为企业的股东，即让他将这家企业视为自己的企业。这样，经理们不会忘却公司的首要目标—增加股东权益的价值，而且会作出合理的经营决策，以尽力实现这首要目标。巴菲特很欣赏那些严格履行自己的职责，全面、如实地向股东汇报，并有勇气抵制巴菲特所说的“惯例驱使”影响的管理者。
巴菲特考虑购买一家企业时，总是仔细考察该企业的管理。菲特所购买的企业必须是由诚实、有能力并且令他欣赏和信任的管理者领导的。巴菲特对有意向收购或投资的企业管理的考察主要包括以下几个方面：
1.管理者的行为是否理性？
2.管理者对股东们是否坦诚？
3.管理者是否受惯例驱使？
理性行为
最重要的管理行为是公司资金的分配因为从长远来看，资金分配决定了股东投资的价值巴菲特认为如何分配公司盈利继续投资还是分配给股东的决策是一个逻辑和理性的问题。卡罗鲁米斯曾在《幸福》杂志上评论说“理性是巴菲特管理贝克夏哈斯维公司控股公司的主要风格，而这正是他发现许多企业管理者所缺少的。
如何分配公司盈利的问题，与公司处于生命周期的哪一阶段有关，当一家公司沿自己的经济生命周期向前发展时，它的成长速度、销售收入、利润和现金流都会发生戏剧性的变化。在初始发展阶段，公司因为开发产品和建立市场，支出大于收入。在迅速成长阶段，公司盈利能力增强，但内部产生的现金仍无法支持公司快速发展对资金投入的需求。此时，公司不仅要保留所有的盈利，还要通过借债或发行股票来筹集发展资金。
第三阶段，即成熟阶段。公司发展速度减慢，开始产生超过扩展和经营所需要的现金。最后一个阶段，即衰退阶段。公司开始体验到销售和利润同时下降，但仍能产生多余的现金。如何分配利润这一冋题突出体现在企业成长的第三、四阶段，特别是第三阶段如果多余的现金用于再投资的收益率超过公司股权资本成本，即公司股东要求的收益率，则公司应保留所有的利润进行再投资。另-方面，如果再投资收益率低于资本成本，则保留盈利进行再投资就是不合理的行为。
如果一家公司产出的现金超过内部投资与维持经营对资金的需求但继续在本公司业务上投资只能获得平均水平甚至低于平均水平的投资回报率那么这家公司的管理者在利润分配时面临三种选择：（1）再投资于公司现有业务上；（2）购买成长型企业；（3）分配给股东。正是在这一决策的十字路口，巴菲特才尤其关注企业管理者的行为。因为在这里，才能真正体现公司管理者的行为是否理性。
总的来说.那些不顾再投资收益率会低于平均水平仍然继续投资的管理者往往认为低回报率的情况只是暂时现象。他们自信凭着管理层的才能可以提高公司盈利能力。如果一家公司多次忽视低投资回报率问题，执意将多余现金进行再投资，那么该公司的现金会成为越来越没有价值的资源公司股价也会相应下跌，利润回报日益恶化。现金富裕股价较低的公司往往会吸引公司并购者的注意，这也就是公司现任管理层任期终结的开端。为了保护自己，经理们经常选择第二个方案：购买另外一家所谓成长型的公宣布并购计划有激励股东阻止公司并购者的作用。但是，巴菲特对需要通过并购其它企业来促进自身成长的公司持怀疑态度。原因之一在于这样的成长可能代价过高，得不偿失原因之二，这样的公司需要整合成一家新公司，这就有可能犯损害股东利益的重大错误。
巴菲特认为，对拥有不断增加的现金，却难以获得高于投资平均收益率的公司来说，唯一合理的做法，就是将这些现金返还给股东。具体做法有两种：（1）增加红利，（2）回购股份。股东拿到现金红利后，就可以自主选择其它回报率更高的投资机会。表面上看，这好像是一桩好事因此很多人认为红利不断增加是企业经营良好的表现但巴菲特坚信只有股东利用他们的现金进行投资从而获得比公司利用盈利再投资而产生的现金更多时，这才是对的。
这些年来，巴菲特在他的投资上获得了很高的回报，而且保留其中所有的收益。在这样高的收益率下，给股东分红就等于是提供了错误的服务因此，贝克夏·哈斯维公司不对般东派发现金红利并不令人惊讶，股东也相当满意。1985年，巴菲特询问贝克夏·哈斯维公司的股东以下的二种股利政策中哪一种更符合他们的心意：（1）继续将所有的盈利再投资，不分红派息；（2）适当分配现金红利，用经营利润的5%~15%用于分红派息；（3）按时下美国公司典型的做法分红派息即将全部利润的40%~50%用于分红派息。结果，88%的股东愿意继续现存的不分红派息的股利政策。显小出贝克夏·哈斯维公司的股东们绝对相信巴菲特。
如果说现金红利的真正价值有时会被误解的话，那么采用回购政策把盈利返还给股东的做法就更是如此了，从很多方面来讲，股东从股票回购中得到的利益更间接、更无形。
巴菲特认为股票回购的回报是双重的。如果股票的市场价格低于其内在价值那么回购股票就有良好的商业意义，例如，某公司股票市价为50美元，内在价值却是100美元。那么管理层每次回购时，就等于花费1美元而得到2美元的内在价值。这样的交易对余下的股东来说收益非常之高。
巴菲特进一步认为，公司经理们在市场上积极回购股票时，是在表示他们以股东利益最大化为准则而不是不计效益盲目扩展公司资产与业务。这种立场向市场发出了利好信号，从而吸引其他正在股市上寻找管理优秀且可以增加股东财富的公司的投资者。此时，股东通常可以得到两项回报第一项是最初公开的市场上购买紧接着是因投资人的追捧而造成的股价上扬。
坦诚
巴菲特一直敬重那些全面、真实地披露公司财务状况的管理者。他们承认错误如同公告成功一样并且能对股东坦诚相待。巴菲特特别敬重那些不利用公认会计准则来隐瞒、包装企业业绩真实情况的管理人员。
财务会计准则通常只要求企业披露那些按行业分类的信息但有些管理者甚至没有达到这一最低限要求，他们往往将公司所有业务部门汇总到一起、使股东很难理解或得知每一业务部门的实际经营状况巴菲特强调：“不管是否遵照公认会计准则，需要披露的信息应回答具有财务知识的读者三个间题，（1）公司大约价值多少？（2）公司将来偿还债务的可能性有多大？（3）管理人员的工作状态如何？是否完成了分配给他们的任务？”
贝克夏·哈斯维公司的年度报告不但符合公认会计准则的要求，并且还逐一披露了贝克夏·哈斯维公司下属或投资的每一家企业的盈利情况以及其它巴菲特认为可能对投资者评价企业的获利能力有用的信息。巴菲特非常赞赏像他那样对股东坦陈公司经营状况的经理。
巴菲特还欣赏那些有勇气公开讨论失败的人巴非特认为，大多数企业的年度报告是虚假的。每个公司都在犯错误，只是程度不大多数管理者在报告业绩时乐观有余、诚信稳健不足。这行为只能满足经理人员自己的短期利益，但从长远来看，对谁都没有好处。
巴菲特在贝克夏·哈斯维公司的年度报告中，公开了贝克夏哈斯维公司盈利能力和管理状态的好坏二方面状况，巴菲特直披露了贝克夏·哈斯维公司在纺织或保险业务方面所遇到的问题，以及他自己的管理失败。从1989年开始，巴菲特在年度报告中列举自己所犯的错误，称为“十五年中的第一个失误”。在年报中、巴菲特不仅坦言了自己的失误本身，而且还包括因为他处理失误而丧失的机会。
评论家们认为巴菲特之所以敢于实行他的公开承认错误的计划，是因为他拥有贝克夏·哈斯维公司42%的股份，因此，即使公开坦陈所犯错误，也没有炒鱿鱼的后顾之忧。这固然是一个因素但巴菲特这一做法在管理层报告中还是具有创造性的，因为巴菲特深信，坦诚对管理者和股东都有好处。“误导公众的总经理最终也将误导他自己。巴菲特将这一见解归功于查理·门格认为是他帮助自己理解了研究一个人的失败比只关心他的成功更重要的道理。
惯例驱使
既然管理者是通过解决困难和错误来赢得智慧和信誉，但为什么那么多的年度报告中却只鼓吹成功呢？如果资金的分配和利用是这么简单而又必然，为什么总是处理不好呢？巴菲特将其原因归结为“惯例驱使”。正是这些貌似无形的惯例导致公司管理者模仿别人行为的趋向，不管那些行为可能是非常愚蠢和不合理的。巴菲特宣称这是他职业生涯中最令人吃惊的发现。在学校所学到的是：有经验的公司管理者是诚实而又聪明的，可以自动作出合理的经营决策但一旦来到企业的实际环境中，巴菲特看到和体会到的却是另一番景象，“当惯例驱使发生作用时，理性是脆弱无力的。”
巴菲特将惯例驱使的力量归纳为以下几种情况：“（1）一个组织或机构拒绝在当前方向上作任何改变；（2）就像工作占用了所有可用的时间一样，公司的计划和并购也具体化为用光所有可支配资金；（3）在每项业务上，不管经理人员的筹划有多么不明智，都能很快获得由工作人员悉心准备、内容详实的关于利润率、策略等方面研充报告的支持；（4）盲目模仿、争相攀比同类公司的行为，包括扩张、并购、建立经理奖励制度等。
国民财产保险公司总裁杰克·林沃特帮助巴菲特发现了惯例驱使的破坏性力量。当时，绝大多数保险公司都在制订同样的保险策略，这一行为显然只会带来平庸的回报甚至是损失林沃特毅然停止制订与同行类似的经营策略，门格和巴菲特也在储蓄和贷款行业正在走向灾难时，毫不犹豫地改变了下属互助储蓄与贷款公司的经营策略。
大多数管理者都不希望在别的公司每季度都有盈利时，自己的公司却发生令人难堪的赤字亏损因为这样往往会被人们视为无能。尽管他们自己也相信沿着原来既定的方向继续走下去必然是悬崖，却不愿勒马改道。跟随别的公司总比改变方向轻松。确实，巴菲特和门格不用担心被炒鱿鱼，因而可以作出一些非常规的决定。同样，如果一名管理者有较高的交流技巧，就容易让股东相信短期的损失可以带来长期的高利润巴菲特深知，无力抵抗习惯性压力的情形，往往很少与股东有关关键在于经营者是否乐意接受根本的改变。
即使管理者接受现实认为公司必须进行改革以避免可能的破产，但对大多数企业说，改革计划很可能因大多数人感到困难而难以贯彻执行，最终往往是被一个折衷的方案所替代：购买一家新公司，而不是正视当前实际问题。
为什么管理者会这样做？巴菲特指出，对管理者行为影响最大的三点事实。第一，大多数管理者不能控制自已行动的欲望，从而产生过激行为，而这些过激行为又往往通过企业接管来寻找发泄的出路。第二，大多数管理者总是不断把自己企业的销售、盈利经理奖励等与其他企业进行比较。这种比较往往容易导致企业经理的非理性行为。第三大多数管理者通常会高估自己的管理能力。另一个普遍的问题是糟糕的资金分配巴菲特指出，总经理们大多是因为在公司其他方面的优异表现才提升到这个职位的，如管理、设计、市场营销或是生产部门。由于他们中的大多数缺乏资金运用的经验，所以，只得向下属、顾问或投资银行家们寻求建议。在这里，习惯性规则就开始影响决策过程了。只要总经理把15‰的投资同报率作为判断是否收购的标准时，他的下属就会向他报告说投资回报率实际可以达到15.1%。
对习惯性规则最后的解释就是不动脑筋、生搬硬套地模仿。如果AB、C公司正在以相同的方式处理问题，那么D公司的总经理就以此为原因而采用相同的行为模式。巴菲特强调，并不是腐败或愚蠢使得这些公司的经理人员难以抵挡那些必然导致毁灭的行为实际上，是习惯性的力量使得这些公司难以抵挡那些必然导致毁灭的行为巴菲特曾在一次对学生谈话时，出示了一张列有三十七家失败的投资银行的名单。他指出，尽管纽约股票交易所规模增加了十五倍，但名单上的这些投资银行仍没有逃脱失败的厄运这些投资银行的经理们都是智商很高而且勤奋工作的人，他们非常渴望成功，“但为什么他们还会得到这种失败结果呢？因为他们不动脑筋，盲目模仿他们的同行。
巴菲特有幸与美国企业界一些最聪明的管理者一起工作。包括大都会/美国广播公司的托马斯·穆菲、唐·伯克，可口可乐公司的小罗伯特·格依祖塔和威尔斯·法高银行的卡尔·理查德。但即使这些聪明能干的经营者一旦接手问题重重的企业，也难妙手回春、起死回生巴菲特说：“如果你把这些经营高手放到一家有问题的企业中去，也不会有多大起色。他所说的意思是，不管某位经营者给人的印象多么深刻，他也不会仅因为这个经营者而投资于一个糟糕的企业。“让一个聪明、有声望的管理人员来处理一个基本情况极差的企业时。企业状态也不会有什么变化。经营者的能力评估很大程度上是一种主观努力，因此不应该一味加以量化。不过，可以辅以一些量化标准，如权益资本收益率现金流以及经营利润等。
