下一个问题是，收购是简单的，整合是痛苦的。像惠普前-阵子收购英国的软件公司Autonomy的案例，收购之后才发现整个公司就是一个烂摊子。Autonomy公司其实完全没有盈利，伪造了自己的盈利不说，还有很多负债是没有汇报出来的，这才是更可怕的。所以并购交易完成，只是万里长征的第一步，后面还有许多复杂的事情。
在野村收购雷曼之后，短期看来业绩不错，一方面确实现在团队大了，原来60-70人的团队，现在合并之后有160-170 人，肯定应该做更多的业务。但是另外一方面，企业运营的成本也上升了。很快，两方面团队都发现文化冲突是非常根深蒂固的。因为需曼在整个美国的投资银行界里面也算比较激进的，公司文化是比较残酷的种竞争文化，也就是中国某些企业的所谓“狼群文化”。野村证券实行的是日本传统的论资排辈、终身雇用的文化，是一种集体主义的销售文化。这两者之间，东方与西方、封闭与开放、终身雇用和高流动性、集体英雄主义与个人英雄主义的文化，产生非常强烈的反差。虽然大家在并购之初，都意识到会有文化冲突，但却没有充分考虑文化的冲突会对士气、工作效率和团队合作产生什么样的复杂影响。
文化反差的一个极端方面，反映在两个企业对女性雇员的态度上面。在日本企业里，男性与女性的分化是非常显著的。在野村证券的日本总部，那里几平所有的女性雇员不是做秘书就是做助理，没有其他任何的职位。所以这样的文化很难和像雷曼这样三分之一雇员是女性的开放性文化相融合。
收购完成之后， 野村证券发布公告说他们已经找到了清晰的整合战略的思路。但是，外界的感觉恰恰相反。大家因为没有听到野村拿出什么具体的整合方案，所以短期出现了“鲶鱼效应”。当时，每一个工作岗位基本都有重复一个前雷曼的人和一个野村的人同时做一样的 工作。因此所有员工都很紧张:等到保证的奖金发完之后，到底是野村的员工留下来还是雷曼的员工留下来?野村的员工觉得自己应该留下来，因为日本实行的是终身雇用制，加入野村的时候就是冲着铁饭碗来的。但是雷曼的员I也觉得自已应该留下来，为什么?因为雷曼的员工水平高，在客户群中名气比较大。不管怎么说，所有员I都明白这些天要好好干，未来怎么样谁也不知道，所以短期内效果还不错。
但是团队的规模越来越大，时间一长，磨合的问题就愈加严重了。通过收购和兼并之后，短期之内总有单一职务无法解决的情况，就暂时放两个职务过渡一下，因此很多职务上出现了联席主席。结果却不是那么令人满意不是说人多力量就一定大，人多了之后未必是好事。公司业务开始重复，两边人做得不通气，同一家公司两位分析员同时发表研究报告，而且两份报告的内容相互之间还可能打架。有的时候，员工会花更多的时间去考虑如何协调人事关系，而不能专注于日常的业务。一方面，为了在短期之内留住雷曼的员工，野村证券给了雷曼员工很多的优厚的条件。但雷曼员并不领情，仍然觉得在一家日 资投行的文化氛围里不适应，计划过两年等到市场转暖再换家公司。另方面，野村的员工也非常不高兴:本来是这个公司的主人，雷曼是败军之将，但雷曼的员工来了之后薪酬比自已高，公司的位置也被他们挤占了。结果是，虽然合并之初野村确实是希望能够让雷曼的员工更多地主导，帮助他们把雷曼的优势资源带到野村业务之中，但具体实施起来却很难做到。
除了员工这个非常难以管理的资产之外，一家券商对另外-家券商的收购可能是所有收购交易里面最简单的。试想，如果是一家银行收购另一家银行会有什么问题?营业部、后台IT系统、客户关系的整合等等，需要考虑的问题更多。那如果是一家航空公司收购了另一家航空公司又会有什么难题?难题就更多了航线和油品如何选择，选用哪座城市作为母港，不同航空公司的飞机机型、维修队伍如何整合，还有会员客户里程项目的冲突怎样解决等等。例如，美国联合航空公司和美国大陆航空公司在2012年合并一年多以后，还会出现联合航空的客户没办法用联合航空常客计划积分购买大陆航空的机票的问题。
那么，如果是-家制造型企业进行收购的话，会有什么问题?比如康柏电脑和惠普电脑合并后，联想收购IBM (InternationalBusiness Machines Corporation,国际商业机器公司，全球500强企业)的个人电脑业务后，都会存在生产线不匹配的问题。原本是联想和IBM两种品牌生产的两种机型，现在生产出的电脑都叫联想，但两种机型却不完全一样。除了生产线匹配的问题，品牌管理也同样存在难点。康柏和惠普这两家企业加在一起占美国60%的市场份额，如此傲人的品牌价值对于品牌管理也是非常大的挑战。
例如，原来进一家商店，顾客可能会需要决定是要买康柏还是惠普，但在两家合并之后，顾客可能想到的是买惠普还是买联想，这里有一个品牌内部蚕食的问题。另外还有分销渠道的问题。原来零售商可以通过让惠普和康柏两家来竞争货柜店面，并以此压低报价。现在两家一合并，对零售商的竞价能力的确是提升了，但是会有零售商为了分散风险，而减少向合并后的康柏和惠普产品提供货柜店面，而更愿意把货柜给予惠普的竞争对手联想或是宏基。总而言之，兼并后会发生很多收购方始料不及的后果。
投行完全没有这些问题，收购方只要能把被收购方的人留住了，基本任务就完成了。这个问题对于野村收购雷曼来讲，看起来极其容易:两家公司在香港的办公室在同幢楼里(国金中心二期)，两家公司的办公室只隔了几层楼，两家公司的员工乘坐同，部电梯上下班。但是，事实上却有很多你根本想不到的问题发生作者自己在三个月里面办公室就搬了四次!为什么呢?因为雷曼兄弟的欧洲业务和亚洲业务被野村买了，美国业务被巴克莱买了，因为作者当时负责量化策略，原先的研究数据由美国办公室提供。由于美国公司被巴克莱买了，美国数据无法传送过来，只有跟欧洲办公室的数据还可以对接。结果过两天发现欧洲办公室的数据质量不够，野村同事说他们有自己的数据，所以作者决定使用用野村在东京的数据。但现实是，虽然两个公司的办公室只差了三层楼，但是通信系统完全没有打通，因此在楼下不能用楼上野村的数据。于是，野村同事提议干脆让作者上楼，坐到野村的办公室里来办公。于是，作者作为雷曼的代表首先坐到了野村的办公室里。过了几个月，基本的过渡工作做得差不多了，作者才回到原来的办公室。后来，公司又把两个团队完全整合在一起了，要求两个团队都坐在一起，于是作者就又换了一次办公室。就这样，作者在短短三个月之内换了四次办公室。作者相信，这在收购过程里面是一件简单得不能再简单，小得不能再小的事了。但是从这一件小事里，可以看出收购过程中的整合之难。
作者刚才讲到为什么雷曼当初愿意把自己的公司卖给野村，是:因为高管看中了野村给雷曼高管提供的两年或者三年的多达数百万甚至上千万美元的保证奖金。但这种用金钱建立起来的忠诚感，一旦失去了金钱，忠诚感也就没有了。这是作者在整个收购兼并过程中感受到的强烈的投行文化。所以到了两年后的2011年春天，基本上给雷曼员工保证的奖金要到明的时候，很多员I也都已经找到了下家。有些部门在2011年春天员工领到了保证奖金之后，人员流动率高达30%。作者在2011年春天回香港的时候，目睹了员工的这次“跳槽潮”。作者的一个好朋友、一位优秀的分析师还留在野村，作者问他为何不换份工作呢?他说，还用换工作吗，他在野村，看到的陌生人比熟悉的人还要多，这和换工作有什么区别?员工是投资银行最核心的价值，人走了，其他东西就都走了。
野村在进行全球化的过程中，希望通过积极地招募全球背景的员工,达到在美国和欧洲形成一个全球化的投资银行平台的目的。但是，野村在解决全球化这个问题的过程中，又暴露出其他的问题。最开始，野村想利用原来雷曼的管理团队来解决这个问题，但是不行。后来野村又要求雷曼的高管按照野村的思路来做这个工作，这个更是难上加难。这和让唱青衣的人去唱花旦是一样的。所以在很多西方观察家的眼里，他们又看到了一个非常有代表性的H本企业海外收购的完败案例第一年，庆祝未来的辉煌成功:第上年，业绩平平;第三年，轰然崩溃。三年过后，野村各个部门基本上都不再盈利，而采取了防守性的措施，调整战略定位，调整团队。与此同时，原来来自雷曼的高管发现自己员工的成本确实是太高了，在野村希望的目标框架里面不可能保证前雷曼员工的薪酬。于是，他们就开始着手削减前雷曼员工的薪酬，引起了前雷曼员工新轮的不满。到了2012年年初，野村收购雷曼过程中硕果仅存的两位前雷曼的高管，位是整个野村国际的CEO,一位是野村国际债券部的总经理，双双离职。整个野村收购雷曼兄弟的历程，基本上是付出了所有代价，流失了所有的团队，最终却是一个完败的结果。
那么怎么把这次收购活动放在行为金融的框架里来解释呢?这次收购究竟是一.辈子就能碰上一次的好机会，还是一辈子碰上一次的霉运呢?之前我们讨论过，人类有高估未来的收益和愉快，并低估未来的成本和痛苦的趋势，这是人类行为的一个特性。野村的高管是不是在这次收购过程中，就恰好犯了这样的错误呢?
最后总结一下，为什么总体来讲市场对于收购方的股票给予的是一个负面的反应，同时为什么这个负面的反应对于那些用股票来收购别的公司的企业特别显著，对那些过度自信的CEO管理的企业进行收购业务时反应尤其明显。很多时候，并购双方如果用股票进行交易的话，被收购方获得的不是真金白银，而是收购方的股票，从这个角度来讲，收购方和被收购方的利益是被绑在一起的。再有，就是并购交易结束后往往会有6个月到一年的锁定期，被收购方拿了收购方的股票，也不能马上变现。所以，双方都会有低估整个收购过程中整合的困难的倾向。此外，跨国跨文化的并购尤其困难。中国现在有很多企业纷纷走出去和国际企业进行并购，联想收购IBM经过了七八年之后可能已经算是一个比较成功的案例了，但是这里面也曾经出现过迫使柳传志重新出山来挽救局面的一段危机时期。在其他的中国企业参与的收购交易里面，中国投资公司收购黑石，收购摩根土丹利，平安收购富通资产管理公司，中铝收购必和必拓，中海油前一阵收购优尼科失败， 最近成功收购了尼克森，作者有时真不知道是应该恭喜这些公司还是该替他们捏一把汗。没有收购成功到底是好事还是坏事，这直到整合结束前都很难说。收购过程本身固然是件挑战性很强的事情，但收购之后的整合，才是真正决定收购交易成败与否的关键因素。
所以中国下一阶段经济发展和行业整合的过程中非常重要的一个现象，就是会有越来越多和规模越来越大的收购兼并业务出现。清醒地意识到收购兼并过程中的机会和风险，即使是对那些不是那么自信的CEO来说，也会是一个有价值的经验。
在跨国和跨文化收购中，当地法律、劳工保护条例和知识产权的规定对于中国企业并购的结果可能会产生非常重大的影响。考虑到野村收购雷曼这一看上去简单的收购交易背后都有如此多的挑战和问题，中国企业在海外并购也必须要引以为戒，规避国际收购中的风险。
