最近商業週刊有一篇文章提到1980年以來一共有250家紡織業結束營運，這些工廠的老闆所收到的所有資訊我全都明瞭，只是他們能夠更客觀地看待事情，我忽略了Comte的建議:「智者應該是心靈的僕人，而非它的奴隸」，相信你所相信的。國內的紡織業所面臨的是全球產能過剩的商品化產品的激烈競爭，我們所面臨的問題主要歸因於直接或者是間接來自於國外低勞力成本的競爭。但關廠絕對不是本國勞工的錯，事實上比起美國其他產業的勞工來說，紡織業的員工薪資水準低得可憐，在勞資協議時，工會的幹部與成員充份體認到整個產業所面臨的困境，從未作出不合理的調薪要求或不符生產效益的訴求，相反地，大家都努力的想要維持競爭力，而即使到了公司最後清算的時刻，他們仍極力配合，而諷刺的是，要是工會表現的過份一點，使我們早一點體認到這行不具前景而立剋關廠，我們的損失可能會少一點。
纺织业
長年以來，我們一再面臨投入大量的資本支出以降低變動成本的抉擇，每次提出的企劃案看起來都穩賺不賠，以標準的投資報酬率來看，甚至比起我們高獲利的糖果與新聞事業還好的許多，但這預期的報酬最後都證明只是一種幻象，因為我們許多競爭者，不管是國內或者是國外，全都勇於投入相同的資本支出，使得降低的成本被迫全數反應在售價之上，在個別公司看來，每家公司的資本支出計劃看起來都再合理不過，在若整體觀之，其效益完全被抵銷掉而變得很不合理，就好比每個去看遊行隊伍的觀眾，以為自己只要蹎一蹎腳就可以看得更清楚一樣，每多投入一回合，所有的競爭者投注的金額就越高，但投資報酬卻一點也不見起色。結果是我們面對一個悲慘的抉擇，大筆的資本支出雖然可以令我們的紡織事業得以存活，但其相對的投資報酬卻是少得可憐，每次投入一筆資金，依然還是要面對國外低成本的強力競爭，若不再繼續投資，將使我們更不具競爭力，即使是與國內同業相比，我總覺得自己就好像伍迪愛倫在他某一部電影中所形容的:「比起歷史上的任何一刻，此時人類面臨抉擇的路口，一條通往絕望的深淵，而另一條則通往毀滅，請大家一起祈禱讓我們有足夠的智慧去作正確的決定」想要對在商品化產業是否應繼續投資作決定，看看Burlington工業-二十年來為美國最大的紡織公司，1964年該公司的營業額約為十二億美元(波克夏則約五千萬)，他們在行銷與生產上擁有我們無法比擬的優勢，當然盈餘數字也比我們要好看得多，當然它的股價為60塊(波克夏則約13塊)。
之後Burlington決定固守紡織本業，直到1985年營業額達二十八億美金，在此二十年間該公司總計投入約三十億美金的資本支出，這數字遠比其它同業高出許多，換算每股約為二百元，而我相信大部份的花費用於降低成本與擴張之上，以該公司決定固守本業的決定之上，這種投資決策絕對是合理的。但儘管如此，比起二十年前該公司現在的實際銷售數字與投資報酬卻是大不如前，該公司現在的股價是34元，若考慮1965年每二股配一股計算在內，大約略高於當年的60元，而在此同時，消費者物價指數卻早已增加三倍，因此每股大約僅剩下當初三分之一的購買力，雖然每年有固定的盈餘發放，但它的購買力一樣受到嚴重的減損。這個對股東來說最悲慘的結局，說明了花費大量人力物力在錯誤的產業所可能導致的後果，這種情況有如山謬傑克森的那匹馬，一隻能數到十的馬是隻了不起的馬，卻不是了不起的數學家，同樣的一家能夠合理運用資金的紡織公司是一家了不起的紡織公司，但卻不是什麼了不起的企業。
從個人的經驗與觀察得到一個結論，那就是一項優異的記錄背後(從投資報酬率的角度來衡量)你划的是一條怎樣的船更勝於你怎樣去划(雖然不管一家公司好或壞，努力與才能也很重要)，幾年前我曾說當一個以管理著名的專家遇到一家不具前景的公司時，通常是後者會佔上風，如今我的看法一點也不變，當你遇到一艘總是會漏水的破船，與其不斷白費力氣去補破洞，還不如把精力放在如何換條好船之上。
