广州实现“老城市新活力”新实践
“选择到高端制造领域国企创业，是因为这是一个能干成事的地方”“干得好的话，除了每月的工资外，还有股权激励，感觉每天都在为自己打工”……这些发自内心的话语，是近期记者从广州多个国企普通员工、中层骨干、企业管理者口中真真切切听到的。作为改革开放的前沿阵地，广州国企改革走在全国前列，先行先试破解深水区难题。通过稳妥深化混合所有制改革，广汽集团、无线电集团、越秀集团、广药集团等竞争型国企迈向高质量发展；广州地铁集团下属地铁设计院成功上市，在公益性企业的下属企业探索市场化发展方向中成为样板。
在迈向经济高质量发展的征途上，改革面临新的任务。当前，国企改革三年行动冲锋号已吹响，未来广州国企改革如何进一步解放思想、大胆创新、真抓实干、奋发进取，以更大魄力、在更高起点上推进改革开放？记者展开了深入采访。
案例聚焦
用“四能”打破“三铁”
“十万负翁”蝶变改革“头雁”
一直以来，稳妥深化混合所有制改革(简称“混改”)被视为发挥国企民企组合优势，且做到各取所长、共同发展的一种探索。过去几年，广州将整体上市作为国企集团层面混改的主要举措，实践探索走在全国前列。
曾几何时，家里拥有广州无线电厂(国营第七五〇厂)出产的电视机、录音机、收录机、音响成为一代人“时髦”的记忆。随着时代发展，20世纪90年代初，这家制造企业销售一落千丈，产品大量积压，经营跌入低谷，甚至资不抵债，成为广州国企亏损大户，当时还因人均负债超过10万元而被戏称为“十万负翁”。
向新而生，破茧成蝶。这家曾濒临破产的企业在近30年的时间里拥抱改革，成为广州国企改革的“头雁”。企业推出“三改一加强”等体制机制创新举措，以无线电集团全新亮相后，入选国务院国资委国企改革“双百行动”(广州仅三家国企入选)，成为广州第一家国有资本投资公司，积极向人工智能、大数据、北斗+5G等“新基建”领域转型升级。记者观察发现，这家在改革开放春风中发展壮大的高科技竞争型国企“蝶变”的背后，是被注入了创新基因。
“不同岗位一两年竞岗一次，大家时刻保持战斗力”
“改革，最难的是改变观念。”无线电集团党委书记、董事长杨海洲坦言，改革中，用“四能”即“机构能分能合、干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场意识打破了国企“铁饭碗、铁交椅、铁薪水”的“三铁”，检验管理成果的标准就是市场化运作。“这一招很灵，且比起行政化管理更精准。”杨海洲介绍，集团在用人方面将“任免”改为“聘任”，干部聘任流动不带行政级别，能者上。这不仅是观念的新突破，还是机制上的突围。
“正因为这样的管理理念和机制，让我对工作中的每个细节都不敢怠慢，不管什么岗位都是能者上，大家竞争意识强烈，只有奋勇争先才能保住现有的岗位。”该集团一位管理岗位的人员坦言，不同的岗位一两年竞岗一次，让大家时刻保持战斗力，这也是企业永葆活力的关键点之一。
体制机制创新首先带动了无线电集团的技术、管理等方面创新；其次，按照现有基础借助资本力量进行创新，通过“边并边拆”，并购了新兴行业资产，实现前沿领域的布局，拆分上市公司下属优质企业，为其赋予更大的自主权限和平台，将企业推向行业领先地位。
刘彦是这家高科技企业的科研骨干，不同的股改举措让他感触颇深。他说，作为竞争型国企，不仅要选好“赛道”、明确战略方向，还要搭好体制机制平台。据介绍，近十年来，他们分别投资了两家芯片设计公司。其中有一家就因为员工股权不规范，退出机制不健全，导致人员变动后融资困难，错过了很多发展机遇。而搭建了较好的体制机制平台的企业，则形成了“科技+资本”双轮驱动之势，如虎添翼，高速成长。
“作为高科技企业，我们在进行国企改革时有诸多探索，其中包括建立员工持股激励机制。”在杨海洲看来，高科技企业进行科学研发必须稳扎稳打，因此必须从上至下全员成为利益共同体，齐心协力奋斗，若能把“蛋糕”做大，最大得益者还是国有资本。一次又一次的混改，激活了这家老牌国企的活力。如今，企业从人均负债超过10万元的“十万负翁”跃升为改革“头雁”，成为“产业+资本”战略下的产业“牛鼻子”。无线电集团控股上市公司今年总市值预计最高接近千亿元，较2018年成为广州国资投资平台试点前增加了两倍。
案例聚焦
股权激励把个人与企业捆绑在一起
为自己打工幸福感十足
“很开心能全程参与企业改革创业历程，通过股权激励把个人与企业捆绑在一起，变成自己为自己打工。” 作为公益性国企广州地铁集团控股子公司，地铁设计院党委副书记、工会主席邓剑荣接受采访时言语中透着满满的获得感。他说，成功股改，为企业做优做强铺好了道路，与27年前建院初期仅35名员工、年度经营收入66万元相比，而今成为公众公司的地铁设计院员工数量超1300人，营收达16.44亿元，总市值超90亿元。
这些数据背后，对于地铁设计人来说，是满满的幸福感和获得感。伴随着企业做优做大的发展需求，探索市场化发展成为地铁设计院改革的必经之路，而作为技术密集型企业，科研创新是企业立足之本，人才是企业核心竞争力，股改的作用尤为突出。
10月22日，地铁设计院成功上市，在上市前的整个股改中，没有收到一单投诉，顺利完成员工股权激励方案；企业排除万难，避免国资系统内部潜在的同业竞争问题，成为全国唯一以地铁设计为主业的上市设计院，这是被业界乃至其他国企广为称赞的地方，也是广州公益性国企的下属企业探索市场化发展方向的样板。
邓剑荣认为，员工股权激励机制形成，成功改制并上市，让员工更加主动关注企业市场经营信息，主动积极参与企业经营发展极大激活了员工创造力。也就是说，这一场广为称赞的改革，以改制上市为契机，探索发展国有控股混合所有制企业形式，借鉴同行业上市公司经验，推动实施员工持股，最终实现企业和员工的共同发展。
持股员工一股涨近4倍，实现企业和员工共同发展
看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。“为了股改，我们当时收集了所有相关的政策仔细研究，一直悬在心中的是如何做到适合企业发展需求且改革有规可依。”邓剑荣透露，“功夫不负有心人，最后在广州市国资委的指导下，我们在众多政策中找到了2016年2月26日财政部、国务院国资委、科技部联合印发的《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，也就是4号文，地铁设计院希望以此作为基础政策进行股改，做到有规可依，但是在内外部征求意见时却屡屡被否。”
邓剑荣回忆说，可行性研究在无数次被否之后，内心很忐忑，监管部门有担当地做出“采用4号文进行股改也是混改的一种方式”的指导，这才让地铁设计院正式拉开了股改序幕。据悉，设计实施方案时最难的是既要符合4号文的规定，又要满足员工的情感需求和解决历史问题，最后结合具体情况，地铁设计院综合员工的岗位、职称、注册执业资格以及在地铁设计院的工作年限四个维度(指标)，确定了此次股权激励核心员工的范围，并履行了必要的内部和外部审批决策程序。为了公平公开公正，还内部征集了上千条意见，一一与员工交流，最后，确定按照全部股权激励对象的合计持股比例不超过5%、划定10%员工、分 6个级别进行持股，方案成功落地，且没有出现一单投诉。
记者查阅公开资料发现，当时员工持股对象采取与战略投资者同样的价格取得股权，非公开协议增资的价格不低于经国资管理部门核准或备案的评估值且不低于15倍市盈率，按照11月4日收盘22.58元/股计算，持股的员工一股涨近4倍。
记者从地铁设计院了解获悉，在巩固员工股权激励成果的同时，下一步将继续积极探索员工激励模式，寻求实现企业和员工的共同发展，推动企业做优做大做强，促进国有资产保值增值。
基层思考
广州市国资委党委委员、总经济师罗俊茯
深化混改没有时间表
更加不能“拉郎配”
改革是国企持续发展的根本动力，广州靠着一边摸着石头过河，一边总结经验教训，构建起新一轮深化国资国企改革“1+N”政策体系，创下了全国多个率先。下一步在激活国企新活力的新征程中还将打通改革“最后一公里”，在“双城”联动中，优化产业结构，发挥好广州地区国有经济“压舱石”的作用，做到“头雁先飞群雁齐追”，并辐射整个大湾区。
国企改革三年行动冲锋号已吹响，广州市国资委将以更大使命担当推动改革再出发，争取实现完善中国特色现代企业制度、提升国企自主创新能力、优化国资布局结构、积极稳妥深化混改、健全市场化经营机制、完善国资监管体制等六大突破。另外，在完善国资监管上，广州早在9年前率先推行集中统一监管，这是国资监管的广州特色之一，并经过多轮反复论证，于2013年推出具体的实施方案。与此同时，以管资本为主的国资监管体制“大厦”逐步构建起来。推出一系列代表国企改革的创举，制定授权放权清单，将管资本为主的要求予以政策化、制度化，同时加大授权放权力度，打造两类公司即国有资本运营公司和国有资本投资公司，形成强监管与赋动能双轮驱动的国有资本授权经营体制。下一步，将继续依照中央要求完善监管体制，努力打通改革的“最后一公里”，对两类公司、双百企业赋予更多支持。此外，在优化国资布局结构上，正在编制的“十四五”规划将聚焦服务国家和区域发展战略，进一步聚焦主责主业，发挥好国有经济在优化结构、畅通循环、稳定增长中的作用。
国资产业布局瞄准竞争领域
当前广州国企集团层面混改率居全国城市前列，坚持以打造公众公司作为发展混合所有制经济的主要形式，未来还有一批IPO后备企业正在培育中。实际上，混改不能简单追求一蹴而就和为混而混，深化混改没有时间表要求、更不能拉郎配，广州作为首个提出国企二次混改的城市，推行一分部署、九分落实。由于打造上市公司要求具有一定营利性，且主要集中在竞争领域，而广州国资的产业布局恰恰主要以竞争领域为主，这得益于早些时间国企改革没有像某些地方那样“一卖了之”，相反为区域战略发展、新一代产业体系建设打下坚实的基础。下一步，以推动上市为主要形式，围绕优化治理做文章，积极稳妥推混改，以上市企业结合定增等方式，进一步引入战略投资者，并嵌入员工持股计划，做到深化二次混改。
考虑把研发投入强度纳入国企负责人的考核中
新起点往往带来“换道领跑”的先机，这更需要以更实举措作为创新突破。首先管资本须先管好资本布局，伴随着存量优化、增量重组，广州国资在汽车、金融、装备制造、电子信息、生物医药与健康等五大核心产业集群地位日益突出。接下来广州国资委将聚焦主责主业高质量发展实体经济，促使国有资本向关系安全、经济命脉的重要行业领域集中，向关系民生、应急能力建设、城市功能保障集中，向战略性新兴产业集中，做产业链的“耐心资本”，退出发展前景不明朗的产业。其实行业分布广是广州国资特点，不过产业集中度、集约化程度还有待提高，产业优化壮大与改革创新举措相辅相成。值得一提的是，在员工持股、股权激励等方面的积极探索既走在全国前列又激发了国企活力，目前已率先出台相关政策文件，科创型企业员工持股、股权和分红激励可量身定制。同时在不断深化市场化收入分配机制改革方面，将建立健全按业绩贡献决定薪酬的内部分配机制，实行全员绩效考核，破除“高水平大锅饭”；推动企业建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向作出突出贡献的科技人才倾斜、一线倾斜。下一步将研发考核体系做得更细化、更精准，甚至把研发投入强度纳入国企负责人的考核中。
数说广州国企混改
当前，国资国企改革“1+N”政策体系全面落地，在完善国资监管、推进国企改革创新、激发企业活力等方面取得了积极进展，为广州经济社会发展做出了重要贡献。
2016-2019年，市属国企平均国有资产保值增值率为118.1%。市属国企累计上缴税费和国资收益超3000亿元。仅最近三年，完成了25家12组直接监管企业的重组整合工作，直接监管一级企业减少至24户，资源集聚强度和国资监管效能有效提高。
国资创新引领能力全面提升。2019年高新技术产品产值占工业总产值的58.5%，比2015年提高16.6%。截至2020年9月底，累计组建各类技术和工程中心512个(其中国家级43个)，拥有高新技术企业242家，分别比2015年增加200家和134家，市属国企中高企数量占比超7%。
截至目前，广州累计推进420多个国企混改项目，引进非公投资者1.6万余户，涉及投资额700多亿元。广州市于2015年在全国率先将整体上市作为国企集团层面混改的主要举措。目前，市属国企一级混合所有制企业占比近三分之一，集团层面混改率居于全国城市前列；二级及以下企业已有近六成为混合所有制企业。
从混改企业的经营效益看，去年市属国企中混改企业的营收、净利润与2017年对比增长率分别为76.4%、35.9%，高于同期的市属国资整体营收22.2%和净利润12.0%的增长速度。
