五步干股操作落地
1、分给谁
划分激励单元：可独立核算的经营单元（如门店）、部门；激励岗位（如店长、前厅、后厨）；激励对象：具体的人（如店长），在刚做股权激励的时候，我们建议激励到中层，因为开始的时候制度不完善，等让员工看到希望以后慢慢往下激励。
举一个例子，我们所服务的企业“喜家德水饺”，他有一个模式叫“三五八”模式，即店长通过相应的考核，可以得到该店利润3%的干股收益，如果老店长培养出新店长，符合考核标准后，再开新店，老店长可享受新店5%分红，如果培养出5名店长，老店长成为区域经理，符合考核标准，再开第六家新店可享受8%的分红，原来的店的利润也与其挂钩。这样的模式很好的解决了新人培养的问题，因为每一个店的利润和老店长都有关系，我们通过调研发现，设定了这样机制后，即使是下班时间，老店长也在培养新店长，探讨怎样把店做的更好，这使员工都很有积极性。
对店长的考核相对比较好考核，我们称之为“利润型单元股权激励”，那么没有产生利润的职能部门如财务、行政、宣传、培训等该如何激励呢？可以通过制定考核标准，让职能部门入股到店或者享受公司总体盈利的分红。称为“价值型单元股权激励”。
2、分什么
干股激励模式，是存量分红？增量分红？还是存量加增量二者结合分红？亏损的店对减亏部分边可分红，还可与员工签定激励的对赌协议，激发员工的积极性。
激励力度：用多大的比例进行激励。是3%？5%？10%？这要参照过去三年的盈利状况来确定，盈利不同激励不同，单独核算，另外参照行业标准，分配具有科学性，符合员工的期望值，激励过少，没有干劲，激励过多，造成浪费，激励的多少需要周密的测算，只有解决科学性和期望值相统一，才能达到整体的协调。
兑付方式（是现金奖励，还是现金+虚拟股，或者现金+消费性资产（房产）、现金+福利计划（出国旅游），给员工的是不是想要的，这要进行一个调查，量身定做。
3、怎么分
考核标准：考核一般不要超过三个（根据你需要的条件去设定考核条件，不宜过多）。
行权条件：如何设计行权条件，是一次性行权，还是分两年、三年行权？每年拿40％，30％，这既可以保证企业经营现金流，还可相对留人。
激励管控：专人来负责股权激励落地，避免流于形式。
4、怎么退
约定如何退出股权激励计划。包括：
主动离职：这需要解除合同，不再激励。
被动离职：对公司造成损害，不仅解除干股激励，还可以进行索赔，如失职、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营技术和技术秘密、损害公司声誉被辞退。
法定离职：员工退休、丧失劳动能力，这考虑整个企业的文化，具体再细化。
5、签协议
如干股激励分红协议、保密协议、 还有股东会决议、规章制度、薪酬制度。
干股激励需注意六大问题
1、 没有薪酬体系，盲目给股份，造成员工间不公。
2、 没有设定员工上升通道，未告之何时可以成为被激励对象，未解决员工的安全感、长远发展问题。
3、 只给不收，没有告之收回的条件，造成员工动力不足。
4、 只有口头，没有签订书面协议。
5、 未信守承诺，及时分配利益，导致员工对企业失去信心。
6、 没有企业文化贯穿，唯利是图，财散人散。
