拉尔夫知道，他的管理者们需要有明确的目标和绩效指标，以衡量他们的工作进展。虽然股票价格是最根本的绩效标准，但他的管理者，尤其是经营事业部的管理者需要更具体的考核

拉尔夫认为，EG公司应该比过去更为系统地进行价值评估。首先，EG管理层要评价目标业务的“现状”价值，评估时要像工作组对EG的估值时那样客观。其次，管理层要用六角

拉尔夫知道，EG公司在公司总部层面和各事业部层面上对价值创造强调得不够。为改变这种状况，拉尔夫将价值创造确定为所有高层管理者的责任：要求对每项业务进行价值分析；

拉尔夫计划进一步采取五个步骤，建立EG公司的价值管理能力：价值管理1.以价值创造为核心进行规划和投资分析。2.建立价值导向的目标和绩效评估体系。3.重组EG公司

EG公司公布了新的公司战略后，公司股价应声上涨。2005年上半年公司战略在取得进展过程中，虽然整个股票市场表现平平，EG的股票则上涨了40%。跟踪分析EG公司的

拉尔夫小组从众多方面分析了EG公司的价值，现在他们准备把这些分析付诸行动，分事业部逐个完成。回报来源如果拉尔夫能够成功实施这项计划，将会为股东带来很大的回报。上

拉尔夫督促财务总监制定一项大胆的计划以充分利用债务融资的税收优势。EG公司的一项政策是保持标准普尔AA债券评级，EG以作为一家评级很高的投资级公司为荣。但拉尔夫

拉尔夫喜欢综合分析，而增长是尚未进行的一个大方面。为了让投资者对EG公司感兴趣，必须有一个让人信服的长期增长计划。这个计划在哪里呢？长期增长计划拉尔夫经常想弄明

拉尔夫审查了特别小组的评估结果，最后得到的结论是消费品业务在另一所有者手中的价值可能比在EG现有的价值大。的确，对于某个买主来说，还有很多的改善机会，合并能节约

如果EG公司的任何业务对于其他人更有价值，拉尔夫会乐意出售这些业务。购买者也许能够通过与其他业务的协同效应或改善管理创造更多价值，或者只是对这项业务的前景非常乐

拉尔夫工作组在考查了公司的现有价值后，开始考虑采取什么样的更为激进的经营计划和战略能够提高公司价值。管理者们首先进行了一项敏感性分析，估计销售增长和利润率提高1

工作组下一步是以预测的未来现金流为基础评估EG各项业务的总价值。为了进行这项工作，工作组成员根据预计的销售增长、利润率、流动资本和资本的支出需求建立了每项业务的

根据过去5年数据绘出的EG现金流量图引起了拉尔夫特别的兴趣。（见图2.6）图2.6EG公司：累计现金流图这张图显示，EG公司的消费品业务虽然产生了相当多可自由支

图2.5是EG各项业务的财务绩效。工作组发现消费品业务在过去5年中的投入资本回报率很高（30%以上）且很稳定，但该业务的利润增长却没有超过通货膨胀的速度。图2.

拉尔夫考查了EG公司相对于同类企业的估值，发现自己公司的市场价值与投入资本账面价值比率计算的价值低于其他公司，对此他并不感到意外。（见图2.4）图2.4EG公司