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在使用图15.3中的框架时,你必须首先分析目标公司的当前市场价值是否等于它在独立状态下的内在价值。我们常常听到高级管理者强调目标公司“被市场低估了”,并以此来证
图15.3将这通过并购创造价值的框架应用到一个假想的交易中。目标公司包含协同效应在内的价值为13亿美元,支付的价格为10.4亿美元。因此,交易创造的价值为2.6
如果目标公司的市场价值包含其折现自由现金流的价值,所需投资(表现为包括溢价在内的收购价格)将等于或高于该公司的当前价值。因此,要创造价值,就需要将合并后实体的预
为了考查内涵增长相对于收购增长的影响,我们设想有这样一家公司,详情如图15.2所示。在当前状态下,该公司的收入为200亿美元,税后经营利润(NOPLAT)为12
并购可以是一种战略。通过收购一些较小的公司发展某一产业,利用规模效应改善经济状况都能创造巨大的经济利润。当万国银行(NationsBank)1988〜1997年
虽然市场并不赞成一般的交易,但许多交易确实为竞价公司创造了价值。因此,重要的是要辨别出那些区分创造价值的交易与破坏价值的交易的因素。学术研究指出有如下三点:1.
经济学家、政界人士、新闻记者和社会公众一直在就谁从并购中获益这个问题争论不止。如果一项兼并带来垄断地位和价格上涨,那么它对股东来说是有利的,但对消费者来说却是有
兼并、剥离、合资和其他一些所有权变更交易是公司重新配置资源与执行战略的重要方式。在高级管理者职业生涯的某一时刻,他们应该会收到其他公司收购的协议,对正在出售的业
1.将基于股票的薪酬与公司特定的绩效相联系,排除宏观与行业的影响。2.将高级经理薪酬的一部分与其离任后集团的绩效相联系。绩效3.健康指标应该与以短期财务绩效同样
成功绩效管理的最后一个要素是建立每个经理和员工的职责与奖励。典型的奖励是物质奖励,有评论家认为,物质奖励已经过于泛滥。在过去的十年里,物质奖励,尤其是股票期权,
我们看一下一家化工公司如何设计更有效的绩效评估方法。在引入VBM方法,让报告的数据更透明后的一年,公司仍没有看到期望的绩效提升。更糟糕的是,组织内几乎每个人都知
经理应该将评估作为解决问题的会议,以确定不良绩效表现的根源。评估的目的不是要责备谁,而是通过解决问题以防止其再次发生。评估者需要为评估进行全面准备,并将传统式的
基于事实的评估所需的最有价值的信息来自记分卡,内容包括价值驱动因素分析包含的关键价值指标。经理可能会认为仅财务报表就能作为绩效讨论的基础。其实,财务结果仅仅是评
当需要达到目标的部门也积极参与目标设定时,公司就有机会培养实现卓越绩效所需的理解和承诺,如一家全球消费品公司的实践经验。当集团总部的技术经理命令所有公司的装瓶线
一些流程和行动的效率有其物理极限。例如,在没有浪费的情况下,一个水泵可能需要18千瓦时的能量。如果该泵实际使用25千瓦时的能量,那么它是在理论极限的72%的水平
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