这包括对某一特定价值指标，对同一部门的历史绩效进行分析。如果业务部门能够证明，在相同设备、相同管理团队的管理下，实现了更高的绩效，那么它就克服了进行外部对标的主

这些对标比较了公司内部相类似部门的绩效。它们可能并不如外部对标那样具有挑战性，因为它们并不需要向世界级企业看齐。反垄断但是，内部对标有一些好处。数据更易获得，因

该对标比较了公司的某一价值驱动因素，和类似同行业公司相比的表现。该分析可以清晰地显示公司相对于其竞争对手的表现，包括在哪些领域表现出色，在哪些领域表现落后。外部

这包括根据产品市场和竞争环境，对潜在的收入增长和ROIC进行估计。ROIC公司可以估计一项业务潜在的市场规模，并根据竞争情况评估，将这项估计值转换成市场份额和收

有效绩效管理的第三个关键要素是，设定既有挑战性，又足以让“负责”目标的经理能够实现的目标。我们重点阐述业务单元的目标设定，这也同样适用于公司内部的各级部门。设定

无论是长期战略计划还是年度、月度绩效管理，价值驱动因素方法贯穿了整个绩效管理体系，但是关键价值指标可能取决于其目的而发生变化。例如，管理委员会将着眼于与整体业务

经理可以对真正反映不同层次业务重要性的10~15个价值驱动因素进行排序，并找出适当的价值指标。理想的情况是，这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中。CEO可能着眼于

带来一次性价值（例如，通过整合新收购的业务单元实现的一次性成本协同效应）的价值驱动因素，应该和为公司持续创造价值的因素区别开来。一次性价值对于制造业来说，如果没

过于关注某个价值驱动因素常常会带来预料之外的后果。例如，其他价值驱动因素对应的绩效可能会下降。一家公司着重提高工厂的可用率（工厂可以进行生产的时间），将其视为主

第二项筛选评估业务可以促进和影响变化的程度。为了对价值驱动因素行优先排序，经理必须估计驱动因素彼此有多大影响，然后使用价值树理解其对价值的相对影响。在评价业务对

最简单的检验方法是，改变价值树中适当的指标，估计价值驱动因素的敏感性。例如，运输成本增加1%后，整个业务的物流成本将增加x%。价值驱动因素但是，在价值树中，用代

价值树上的每一枝都是一个潜在的价值驱动因素，因此完全分解后，我们将得到大量的价值驱动因素，肯定超过管理层有能力实际关注的驱动因素的数量。价值驱动因素因此，建立价

在建立价值树时，要特别注意增长率的价值驱动因素。在不同的增长率时期所采取的不同举措，其回报时间是不同的。但是，回报时间和经理孕育机会的时间点没有关系，经理必须投

我们通过将价值树应用到一家人才中介公司来说明该过程。图14.2从四个角度看价值树：人才中介公司图14.2说明了制定公司价值树的四种不同方法。对经理而言，基于损益

第一阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。价值树是一种系统方法，以分析角度，将业务的经营指标与财务指标以及股东价值，以可视化的方式相联系。财务绩效的每项要素被分