“狼性文化”的蜕变与再生
2004年，由十几个连贯的“狼故事”组成的《狼图腾》一书横空出世，被称为厚重的“我们这个时代享用不尽的关于狼图腾的精神盛宴”。这本书在企业中的阅读范围比较广，是该书作者始料未及的，很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队，拥有“狼性”企业文化。
这引起很多企业管理者，对狼文化持续的追问和效仿。在管理方面，借鉴头狼的管理思维。在员工培训和团队建设上学习狼的智慧、狼的果敢以及狼的协作。
华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。1995年着手、 1998年诞生、2000年鼎盛。狼性文化被华为领导确定为“基本法”。任正非从44岁创立华为以来，带领华为如“土狼”般一路攻城略池。任正非把狼的优点归结为三条:一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。奋不顾身是有明确的目标的，这就是“嗅到肉味”，奋不顾身是有方法的，这就是利益均沾。狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。有狼性文化的华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。
狼性文化助华为成功与超越，然而，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，狼性中同样深藏着固有的狼性弱点:狡黠，残酷无情，攻击性过强，为达到目的不择手段等等，在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容易产生文化上的迷失。
在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死。华为对外不择手段的扩大方式和咄吩逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。2003年1月24日思科对华为科技提出震惊业界的起诉，思科指控华为非法复制其操作软件。起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些有影响力的媒体上刊登了极具攻击性的广告一“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制定了“打击华为”的计划。正是华为咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。华为最终宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
华为的狼性让海外很多国家和企业敬而远之。华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下失败。印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。
在企业的内部管理中，由于人性的缺失，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌。必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药。
华为“狼性文化”的“毒性”也从企业内部爆发。不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司。在华为狼性文化中成长的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群一华为， 港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，港湾在某些设备上的市场份额曾一度逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来。李一男以暗度陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。李一男走得却是异常的坚决和无情。李一男的“狼”性表现刺痛了狼文化的倡导者任正非，任正非在2000年后就很少提及狼性文化。
华为员工年仅25岁工程师胡新宇因为加班猝死，一石激起千层浪。一些员工对华为的“床垫文化”，“加班文化”等文化和制度进行指控。揭示狼文化表现为一种人性的缺失。
狼性文化中，哪些需要发扬、哪些需要抛弃?中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争?狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多贏、相关利益人如何协调?
海尔董事局主席张瑞敏先生说:“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CE0的张瑞敏之言，对于狼文化的诠释，相比任正非，就温和得多，发扬得恰如其分。
狼性文化的弱化，这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移到“法治”的轨道。
华为转型来自企业内外的双向压力。锡恩公司总经理姜汝祥认为“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择。
华为的文化冲突，不仅仅表现为与竞争者的冲突，企业内部的组织冲突，还表现为对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如，在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。任正非启动修改“基本法”的T程。
不少专家指出“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。对这些缺失，任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，任IE式聘请IBM为IPD提供咨询，打破华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化。华为喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。
管理西化，重视国际通行的质量标准。2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，而实际上考量的是质量保证体系。开始时华为接触英国电信BT时经常遭到冷遇，因为英国人瞧不起中国人的技术。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。2002年开始，华为请英国BT对其做了2年管理认证，到2004年美国BT才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们束华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
推行职业化管理十引入“丙种球蛋白”，而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CE0和国际化管理层的代名词。这是任正非近期的“基本法”的重要内容。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。在适当的时机引人核心人物—“丙种球蛋白” 。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。
华为有近4万名来自40多个国家和地区的员L，华为有数十家国外分支机构，华为的企业文化再也不可能沿用过去以狼性文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地打碎了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。
华为蝉蜕，化蝶而再生。
