那些大公司是如何倒掉的？
它们在景气时大量收购，以为增长不会停止―但增长总会停止，尤其对于周期性行业而言。化工公司科莱恩（Clariant）就是这样，它的主业造纸、纺织等市场需求锐减，CEO郭海力（Hariolf Kottmann）把它从金融危机中解救了出来，就像那些明星CEO一样。他削减了1/6的职位，关闭了全球50家工厂中的一半。不过，真正值得关注的是他在危机之后的决策。
你坚持每个业务的利润率要达到17%，为什么强调这个数值？
2009年，当我们削减成本、解决资金问题、从危机中存活下来时，审视公司，我们发现情况依然很糟糕。我们的主要业务全都是利润率很低的夕阳产业，所以我给每个部门设置了中期目标，就是到2015年EBITDA（不含折旧、息税、摊销的净利润）要达到17%。这个数字源于我们对化工行业的判断，只有保持这个利润率，我们才能在行业中处于第一梯队，只有市场领先者才有能力抵御风险。同时，足够的利润带来足够的现金流，可以让我们有能力投入到长期的研发和转型中。要做到这一点，我们就需要改变产品，那些夕阳产业无法支撑企业的目标。
但是保持稳定的高利润是很难的。重组产品线的要点是什么？
当然是困难的。做法也很简单，剥离旧资产，收购新公司。在过去5年，我们在12个业务领域进行了投资，收购涉及16到17家公司。现在，原来的许多业务已被剥离，我们确立了催化剂、添加剂等新的核心业务。剥离旧资产当然有困难，利润率低的业务很难被出售，最好的办法就是合理定价，然后寻找合适的金融方案。一旦确定了方案，就不要改变。
收购的风险很大，如何保证自己的决策是正确的？
没错，我们曾经吃过盲目收购的亏。2001年的时候，化工行业处于一个特殊的时期。之前的5年行业很景气，所以大家都热衷于收购，以保持高速增长。当时的科莱恩也决定收购一家英国的特种化工品公司。公司没有做好尽职调查，选取的融资方案风险也很高。但是当时，这些因素都不足与乐观的情绪相抗。一年之后，市场风向转变，希望中的增长引擎变成了严重的财务包袱，也埋下了危机的伏笔。如今在业务回升期，我们当然也要收购，但是会更谨慎。我们收购的标准很清晰：这个公司的产品能否在业内领先？它能否带来长期利润？收购价格是否合理？这些问题都得到肯定回答时，我们就会收购，而且会坚决执行。当然，收购过的人都知道，风险总是存在。要点是有一个非常好的、完备的标准化方案，而且不要让情感来影响到你的决策。你要知道什么时候需要收手，开始谈判之前就要知道什么时候该停止。
那么，基于劳动价值论基础之上“铁”一般逻辑所构建的理论结论，是否可以大致预测出这种资本主义生产方式完成其历史使命的现实条件，实际上仍有不确定性。对此做出补充说明的也正是马克思本人：“无论哪一个社会形态，在它所能容纳的全部生产力发挥出来以前，是决不会灭亡的。”而如何衡量社会系统中综合生产力的历史生命力，并无确定标准。另一方面，当前西方国家在列宁指出资本主义正走向“腐朽”的近一个世纪后，正在掀起一场新的生产力革命，在信息技术、生命科学、材料科学等领域都取得了突飞猛进。同时资本主义社会也通过完善自身的税收制度、社会保障机制、资产阶级政治民主制，缓解了社会、政治和经济的矛盾。资本主义的生产关系由此得以改善，反过来又促进了资本主义生产力的发展。以至于我们无法对这种新的趋势做出准确评估。
如何保证公司全体员工能够跟随你的长期战略，即使它短期并不会获益发现长期战略是需要一些眼光的，在周期性行业尤其是如此。比如我们认为，特种化工品行业未来的前景不仅在亚洲，还在北美，北美的需求依然强劲。那么要抓住这些长期机会，我们就要做一些布局，它不会马上带来好处，甚至会让员工有些不适应。其实要统一员工的理念也没有捷径，关键是一致性。我们的动作要连贯，不能中途放弃或者转移注意力。如果做出承诺就要践行。危机之后，我们做出了复兴的规划，接下来用4年时间让所有的员工逐步相信，这是一个正确的决定。随后还应该用五六年让员工跟随我们的脚步。只有员工相信了这些计划、规划之后，他们才会开始实践、跟随公司的领导层去实现转型。这要求一个高效有力的管理层，他们需要经常与每个基层员工去沟通，告诉他们公司要做什么，这么做有什么好处。这一点有很多跨国公司都没做到。
