人们低估了那些简单大道理的重要性。一些大的道理真的在起作用一因为它们是如此简单。——查理.芒格(巴菲特最亲密的合作者)
我们前面已经说了，领导者的基本类型有两种，即巨人和小巨人。前者的赚钱以量取胜，核心指标就是市场占有率;后者的赚钱主要以质取胜，核心指标就是产品(单位)毛利率;一般人形象地称前者为“大”，后者为“强”;“大”和“强”，涵盖了企业的两种基本的发展趋向，就像熊掌和鱼一样，在绝大多数情况下，两者不可得兼，战略上泾渭分明，非此即彼。
当然，两者并不是绝对分离的，尤其在阶段性的发展上。世界企业发展史告诉我们，往往是先做强然后做大，尤其在充分的市场竞争的环境下更是如此。这也是符合人类的发展规律的，符合大自然发展规律的。凡是奉行“先做大再做强”的企业，十有八九在发展过程中将难以避免地遇到一个重大的危机，因为它的内在的发展肌理弱于外在的发展力量，长期下来一定会发生问题的，一定要在强健了内在的肌理以后才有更强大的竞争力量。因此，从小巨人到巨人的发展之路，体现了自然界的成长规律，而人为地吹大捧大撮合大的“巨人”是个虚胖的巨人，经不起风吹雨打。
大的是好的，这个道理地球人都明白;但是如果说到小的才是好的，很多人就会认为这很矫情，不过是自己为自己的弱点找安慰罢了。潘长江说:小的就是精华的浓缩。邓小平说，小个子的好处就是天塌了有大个子顶着。这要在现实生活中，人们也就哈哈一笑，调侃嘛，谁也不会当真。但是这放在股市里面，却是投资制胜的真理。或许就因为股市是个少数人赚钱多数人赔钱的场所，所以大家都相信的反而不真，大家都漠视的却是真理。
现在，请你闭上眼睛，再仔细地回忆一下你所知道的投资大师、高手们的长期持股，它们有什么共同的特征?或许你可以从不同的角度，得出许多不同的结论，不过那个最简单的是什么?
比尔.米勒在1986年投资2000万美元于戴尔电脑，仅4年时间，这2000万美元就变成了10亿美元，增值49倍， 创下了20世纪90年代最好的投资纪录之一。沃尔格林公司，在1965年投资1万美元，到2000年 增值到471万美元，35年增值470倍;金佰利一克拉克公司，在1971年投资1万美元，到1991年增值到39万美元，20年增值38倍;吉列公司，在1976年投资1万美元，到1996年增值到95万美元，20年增值94倍;富国银行，在1973年投资1万美元，到1998年增值到74万美元，25年增值73倍;克罗格公司，在1973年投资1万美元，到1998年增值到198.4万美元，25年增值197倍;电器城公司，在1973年投资1万美元，到1992年增值到311万美元，20年增值310倍;雅培公司，在1959年投资1万美元，到1995年增值到271万美元，36年增值270倍.....
它们都是从小巨人成长起来的。现在有些已经成为巨人，一个大行业的领导者，一个国王似的业内统治者，一个包含多种产品线的巨无霸:但是也有一些小巨人仍然恪守单纯经营的小巨人边疆，恪守核心竞争力，以劳斯莱斯似的姿态，保持着细分领域内的王者桂冠。而这恰恰是历史上的伟大牛股的最大发源地。
为什么要这么分，有什么现实根据?有什么系统的指标?有什么实际的投资意义?
所谓分析就是庖丁解牛，就是把一个整体分成若干部分，然后细细地研究。从流程上说，肯定第一刀就是一分为二，这也是最重要的一刀。如果有必要，那么再来几刀，直到对这个整体有深入的把握为止。从纯理论上出发，这个刀可以无穷无尽地劈下去，不过这适合科学研究，而不太适合投资。巴菲特说过:宁要粗略的正确，不要精确的错误。从研究中外投资大师们的经验来看，这把刀砍上两三道就足矣。因为我们已经锁定了行业的领导者，以“三法则”计算，不过几个而已，投资金字塔上的皇冠已经在手，再砍上一刀的细分化分析，就是再增加一道安全边际而已。
“三法则”告诉我们，就常规而言，一个成熟行业大致有3个领导者，老大占有40%左右的市场占有率(太高则会发生规模不经济以及政府反垄断干预等负面问题)，老二老三依次递减，形成一个相对有序的数字黄金比例;而一个细分行业有两个领导者，比如电脑操作系统的微软和苹果，CPU细分行业中的英特尔和AMD等，两者合计约占有80%左右的市场，老大的市场占有率可以达到老二的两三倍，其余则不足为虑;而再砍一刀的超级细分市场(行业)则很可能只有一个领导者，占有80%以上的市场占有率，并且没有明显的老二来竞争。
这个道理即使在高科技行业中也是适用的。比尔.米勒说:“对那些新的商业模式，对网络上的主要公司来说，有一方面不太一样，即市场份额遵循一个乘方分配原则——或者至少在历史上它们是如此，而且没有理由不认为它们将继续遵循这种原则。其意思是，在第一位公司、第二位公司和第三位公司的规模之间有一个固定的关系，而且这种关系几乎不会改变。”
有事实为证，请看——Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。瑞他公司，世界上最大的机箱生产商，拥有大概70%多的份额。Rittal几乎独霸家用滤水器市场，占85%的全球份额。Tetra是热带鱼饲料供应商，占了全球市场60%的份额，一年60亿美元营业额。可口可乐公司独占可乐饮料市场的70%的市场份额，而在美国的软饮料市场占有率为40%。英特尔公司把持80%以上(最高时达到86%)的全球微处理器(CPU)市场，在长达十几年的高速增长期，年平均净利润增长率达到23%，远远超越业内第二名AMD公司，后者的年净利润增长率只有5.7%。前者的规模是后者的10倍，净利润是3倍(显然，后者的毛利率更高一些)微软公司把持个人电脑操作系统90%以上的市场份额，远远超越Macintosh，Unix， Linux;31%的净利润;虽然在《财富》杂志500强企业中，按照年营业收入计算，只在第84位，但是资本市场的市值却名列前五名.....
这里面似乎隐藏着神秘的数字的玄机，一个类似河图似的大自然的奥秘。很有美感，很耐人寻味，不是吗? (如果想仔细研究, 建议阅读《三法则》这本书。)
从投资的角度，概括地说，这三种市场中的领导者都可能出现伟大的公司，但是明显具有不同的投资策略。最佳的长期投资对象应当首选第二种,即细分市场和超级细分市场的领导者，在此，第二种又比第三种更具确定性，事实上巴菲特的七大重仓股都可以归结为此种类型中;而第三种则更接近于风险投资了。对于第一种来说，主要是成熟行业中的周期型行业，最大的投资机会在于中短期(2- -3年居多)。
《三法则》在大量开创性研究的基础上，提出了专家型企业和通才型企业必须采用不同的发展战略，这是非常有价值的，在我看来也是世界性的首创，是战略发展理论的深化(我们可以把专家型企业看成是小巨人，把通才型企业看成是巨人)。作者说得非常到位——专家型企业(小巨人)可以选择的几种战略: 1.保持独特性和产品/市场份额; 2.保持特殊品的单纯性，但是在需要的时候创造子特殊品;3.进行目标营销，避免细分市场潜变;4.提供销售知识、高度个性化的服务，出色的体验; 5.避开固定成本，建立进入壁垒; 6.避免区域性专家型企业的道路; 7.控制增长。在我看来，这也是体验经济时代的中小企业应当奉行的无上准则。
而通才型企业(巨人)的发展战略不仅与专家型是不同的，而且行业前三名之间的战略也应当有所差别:
第一名:参考市场占有率大约50%，比如美国啤酒业巨头安海斯-布希，发展战略是: 1.做一名创新产品的“快速跟随者”; 2.力争采用行业标准; 3.通过单一的或者两个全球品牌，进行世界级的营销广告; 4.多种分销渠道; 5.重视低成本和产品差异化，更多地注重销量而不是毛利率; 6.培育市场; 7.避免思维定势。
第二名:参考市场占有率在第一名和第三名之间，战略关键因素是:1.和第一名的相对位置; 2.市场增长的速度。通用的战略是: 1.有成效的营销; 2.重视价值; 3.缩小和第一名的距离。有条件的战略是: 1.克隆领导者——但要做得巧妙; 2.推翻领导者; 3.挑战领导者; 4.市场细分化，和第一名共存。
第三名:通用战略是: 1.创新和差异化; 2.在最好的机会上集中使用资源; 3.游击营销策略; 4.适度冒险; 5.提升垂直合作关系; 6. 寻求水平合作。
《三法则》中对巨人和小巨人的启示是什么呢?
巨人和小巨人领导者，代表着两个不同的发展方向，正如男女之分，大小之别，雌雄之异，阴阳之隔，既有共性也有个性。这在现实中是经常被混淆的。若在投资中,就可能南辕北辙，差之千里了。一个优秀的投资者，不可不查。
巨人领导者(通才型企业)的特点是: 1.关注高销量; 2.强调规模和速度; 3.高水平的资产利用率优势; 4. 全线产品和服务; 5.广泛的市场定位;6.基于价值和促销的竞争: 7.混合渠道; 8.一体化的企业; 9.流程创新;10.单一或两个品牌; 11.牺牲效果以获取效率。
小巨人领导者(专家型企业)的特点是: 1.关注高额毛利率; 2.强调服务和选择; 3.具有产品独特性优势; 4. 重点产品和服务; 5.目标市场定位;6.基于形象和体验的竞争; 7.集中渠道; 8.多业务的企业; 9.产品创新和市场创新; 10.多品牌形象; 11.牺牲小的效率获取效果。
除了《三法则》，还有别的什么从不同角度分析巨人领导者和小巨人领导者特点的论述吗?
首先，我们要有一个概念，这种多角度的论述越多越好，广泛涉猎，兼听则明嘛;其次，关于企业的指标有多种，但是一个投资人不可能任何一种指标都用上，那要累死人了，太笨了。事实上没有哪一个投资大师能把所有的指标都同等看待，一定是有所为有所不为，有所侧重有所放弃，巴菲特也好别人也好，无一例外。在我看到的上百本有关企业经营和投资的书中，堪称经典有所启发的确实不多。有这么几个，介绍一下吧。
美国人莫特利.福尔(Motly Fool) 的论述有点意思(中国出版了《谁是未来的领跑者》一书，值得一看)。他把大牛股企业分为破规者和立规者。破规者相当于我说的小巨人领导者，立规者则相当于巨人领导者，并且总结了它们的特点，颇有实用参考价值。
立规者企业的标准是: 1.市场规模大，重复购买率高，最好每月重复购买至少2次，比如吉列、星巴克、埃克森石油; 2.毛利率高，最好大于60%，比如微软92%、先灵葆雅80%; 3.净利率高，最好大于10%，比如微软30%、思科16%; 4.销售额增长率高，最好大于10%，比如先灵葆雅11%; 5.现金/负债比率高，最好大于1.5倍，比如微软现金140亿美元，负债0美元，辉瑞2.7倍; 6.傻瓜流比率低(存货少)，最好小于1,比如戴尔电脑0.78,美国在线0.29; 7.熟悉和兴趣度高，消费者已经或者正在使用，很有兴趣。
立规者衡量未来发展的6条标准是: 1.上升的毛利率; 2.上升的净利率; 3.回购股票; 4.现金增长超过负债; 5.傻瓜流比率不断降低; 6.持续扩张的可能性。
立规者判断垄断的5条标准是:1.毛利率比行业第二名高出5%，比如英特尔与AMD，可口可乐与百事可乐; 2.净利率比行业第二名高出5%; 3.现金负债比率比行业第二名高出25%，或者现金是第二名的5倍;4.傻瓜流比率比行业第二名低25%;5.自己的产品是行业中最容易得到的。
破规者的6条属性是: 1.必须是重要的、新兴行业中的领头羊和先行者; 2.具有长期竞争优势，由商业动力、专利保护、远见卓识的领导者、弱小的竞争者等综合因素形成; 3.股价在一段时间内表现出色; 4.好的管理者和精明的投资者、支持者; 5.建立了行业第一的品牌; 6.至少有一家重要的媒体，对它作过严重高估且有重大影响的评论。
还有别的吗?
《一号法则》中列举了5种对于巴菲特的“城壕”的理解，其实也是小巨人的特征——
第一种:品牌，顾客信任，愿意花更多的钱来购买;如可口可乐、吉列、迪斯尼、麦当劳、百事可乐、耐克、百威啤酒、哈雷摩托等。第二种:商业秘密，专利或者非专利的商业机密;如辉瑞、3M、英特尔等。第三种:收费权;如传媒公司、公用事业公司、广告公司等。第四种:习惯工具;如ADP(自动数据处理公司)、Paychex (薪资处理服务公司)、HR Block(报税服务公司)、微软等。第五种:低成本;如沃尔玛、西南航空、家得宝、Costco (仓储式连锁批发零售公司)、寝浴用品专卖店(Bed BathBeyond)、Target大卖场等。
如何从数据上进行选择呢?《一号法则》主要包括5个重要指标: 1.资本回报率:最近十年中的每一年大于10%，5年和1年的指标显示加速; 2.销售额增长率:最近十年中的每一年大于10%，5年和1年的指标显示加速;3.每股赢利增长率:最近十年中的每一年大于10%，5年和1年的指标显示加速; 4.股本或每股净资产增长率:最近十年中的每一年大于10%，5年和1年的指标显示加速; 5.自由现金流增长率:最近十年中的每一年大于10%，5年和1年的指标显示加速。
比如，沃尔格林公司(WAG)，1978年到2002年，24年时间上升96倍;2003年的指标:销售额增长15%，每股赢利增长17%，股本增长率15%，现金增长率50%，资本回报率15%;到2005年，两年期的年复合回报率为29%。阿波罗集团(AP0L) ，十年增长80倍, 2000年的指标:销售额增长35%，每股赢利增长35%，股本增长率36%，现金增长率30%，资本回报率18%，历史增长率35%;到2005年，5年期的复合报酬率为52%。
托儿兄弟公司(T0L)，十年增长12倍; 2000年指标:销售额、每股赢利、股本、现金流的增长率为18%，资本回报率为12%;当时股价9美元，到2005年5月股价为90美元，5年期的年复合回报率为58%。寝浴用品专卖店(BBBY)，最大增长18倍; 2000年的指标:销售额增长25%，每股赢利增长25%，股本增长率25%，现金流增长率25%， 资本回报率18%; 当年股价为40美元，到2005年股 价为40美元，5年期的年复合增长率为27%。星巴克公司(SBUX)，销售额、每股赢利、现金流、股本的增长率为24%，资本回报率为10%，但是市场价为14美元;到2005年5月 达到56美元，5年期的年复合回报率为32%。还有连续增长6倍的全食公司，50倍的城市户外服饰连锁店，175倍的奇克斯时装店......它们十年期的平均增长率都在25%以上。
我很苦恼呀，那么多的选股方法，大师们好像说的都一样，又好像都不一样，是不是个人的系统都是完备的有机的?
其实，大师们的投资理论体系也可以当成一个金字塔来理解。他们只是沿着不同的侧面上升，目的都是登上金字塔的顶峰，拥抱超级大牛股。细细看来，“领导者”这样的公同占据核心地位，所有的指标都只是从不同的角度描述“领导者”。比如曾让巴菲特深受影响的肯尼斯.费雪( kennethL. Fisher) “超级强势选股法则”中有: 1.长期平均成长率约为15%- -20%;2.未来长期平均税后获利率高于5%; 3.股价/营收比为0.75或更低。这些都可以作为领导者的财务指标。
美国知名的投资策略分析师麦克.喜伟(Michael Sivy)在《投资金律》中的原则是:独特的产品或服务;细水长流的进账;领先业界;投资报酬率高于15%;负债低，至少低于长期资木的20%;加盟授权，著名品牌、专属科技或专利;本益比低于营收成长率;本益比低于20倍;股价可能在5年内成长1倍，假设5年内平均每年盈余成长15%，本益比未变，则股价可能成长1倍。
美国著名投资建议刊物《投资体质趋势》专栏作家杰端焦。魏斯(Geraldine Weiss) 的“蓝筹股投资法则”:过去12年内股息必须成长5倍:在史坦普(Standard & Poor's)体质评估中必须是A级或以上，代表平均水平以上的投资体质;在外流通股数至少为500万股，以确保有充分的市场流通性:至少有80家机构持有该股:至少必须25年不间断发放股息:过去12年中公司盈余至少有7年成长(更适合于巨人而不是小巨人)。
从1977年至1987年的10年间复利年半均报酬为19%的明星基金经理乔治.麦可利斯(George Michaelis) “权益报酬投资法则”: 1.高利润，高股东权益报酬率，高资产报酬率; 2.获利能力不受限于产业景气循环: 3. 高获利能力有可确认的理由并延续; 4.现金较多。
如果没有这么理想的指标怎么办?如果这些指标之间彼此矛盾怎么办?
牛股的一半前提是牛市，有人说如果巴菲特是日本人，那么他现在的成就肯定不会这么大，日本20世纪90年代泡沫破灭后的漫漫十年大熊市，将使他的价值投资无用武之地，这也许就是时势造英雄的道理。在美国股市上能够找到理想的大牛股指标，在中国市场上的确未必能寻找到，因为中国股市的估值因其新兴市场的特点而一直偏商。但是一旦出现这样的指标系统，尤其是多种上述指标一致向上，趋势明显，里高(低)一点，作为中国股市的修正指标，应当也是大牛股的重要信号，不可轻易放过。至于5个指标中大部分符合而少部分相反，就要抓住本质,抓住重要的放弃次要的，在理解各个指标与价值、成长关系的基础上，在看透公司的基础上投资，虽有小疵，但无关大局。投资就是“相对论”，就是在比较中选择，没有最理想的，只有相对理想的，比较中才能看清楚谁是最好的，谁是最适合自己的。
如果当初有两只不相上下的小巨人股，其中一只走了成为巨人的方向,另一只则继续保持着小巨人的发展道路，那么，第二只股的增值幅度，一定要大于第一只股吗?这有整体上的、实际投资上的意义吗?
应当说，这种思考现在还是一种假设，还缺少严格的科学的论证;但是也并非空穴来风，并非没有一点事实根据。举例来说，可口可乐可说是人类历史最伟大的一只股票了。按照现在公认的说法，它是世界软饮料市场的领导者。但请注意了，软饮料市场规模虽然庞大，可口可乐的经营规模虽然庞大，但是从市场构架的角度说，软饮料市场也才是饮料市场的一个细分市场，而饮料市场则是更大规模的食品饮料市场的一个细分。因此，从市场构架的角度说，可口可乐尽管伟大，但也才是一个细分市场的领导者，也就是一个小巨人，而不是巨人。巨人是谁呢?它要包含多种产品线，有软饮料，也有“硬”饮料，还有别的酒类之类的“饮料”，以及其他的相关食品品种，是一个产品巨无霸的概念，比如雀巢、卡夫、百胜、菲利浦莫里斯(现在的阿尔特利亚集团)等等。
因此，事实上是这样的，就增值(股价的涨幅+股本的扩大+股息的累计)来说，可口可乐优于百胜，富国银行优于花旗银行，吉列优于菲利浦。
那么，除了事实，它们的背后有什么潜在的道理呢?
利润率是一个重要的潜在的因素。显然，在一个产品线很长的大行业中，它的各个产品的利润率是不同的，有的高有的低，既有长期的趋势，也有短期的变化。这也有好处，保持了集团业绩的相对稳定，相对好的和相对不好的扯平了。这是一种稳健发展的思路，是一种基于底层制约因素的平衡发展战略。
但是如果出发点在于追求更高的利润率，就必须在多种产品线中，挑选出利润率最大并且有可能长期持续的某一个产品品种，或者自己具有核心优势的品种，精耕细作，制造出这个细分市场中的领导者地位、垄断者地位,逐渐形成品牌，依靠品牌的长久价值和品牌溢价，获取长期的高额利润。
特别值得一提的是，资本市场上因为特别重视确定性和成长性，而细分市场的领导者恰恰最符合这两个核心要求，所以资本市场更可以给细分市场的领导者最大的增值效应，其中最核心的就是品牌溢价和资本放大。换句话说，如果没有资本市场，细分市场的小龙头将缺少巨大的增值效应。
这从美国与德国的对比中，就可以看得明白。德国的产业结构中，充斥着大量的细分市场小巨人，即所谓的“隐形冠军”，它们将德国制造的精细化特点发挥得淋漓尽致，但是因为它们大多是非上市公司的中小型家族企业，缺少资本市场的品牌放大效应，所以在品牌知名度、财富大小、文化影响力等方面，和美国的细分市场小巨人，差了一个档次。也就是说，本来德国股市也能产生不少伟大的牛股，不仅为世界带来财富，也能提升国家的形象地位，但就是因为德国股市的体制缺陷，这样的大牛股没能产生。遗憾呀。呵呵。一个股民生在美国才是幸福的。现在的股民生在中国才是最幸运的，美国的成功经验已经来到了中国，中国的无数小巨人即将给股民带来巨大的财富。
沃尔玛、电器城、家得宝、苏宁、国美都是从原来的百货大行业中细分出来的，按照这个规律，相隔一定的年份，一代大约十年二十年吧，或许更短的时间，一定会有更新的连锁态势从现在的巨头中细分出来，再次带给投资者以巨大的财富。世界的发展无穷尽，新的细分市场的发展也是没有穷尽的，新的连锁商业模式的核心就是:具有长期规模效应的更高利润率。这个潮起潮落的变革的领导者，就是行业小巨人的天赋使命。以前不是有一个“莫尔定律”吗?我就斗胆称这个为“Y定律”吧。呵呵。“莫尔定律”奠定了英特尔这个超级大牛股的基础，“Y定律”能够奠定中国未来的股王吗?先让我梦想一会行不行?呵呵。
你说小巨人在各个行业中都可能出现，如果再细分一下，能得出什么结论呢?为什么你说在连锁商业零售业和高科技中的小巨人最具有投资价值呢?这种投资价值是长期的还是短期的?
呵呵，你的刀子也举起来了。不错。我们已经说了，从长期投资的角度出发，小巨人领导者要优于巨人领导者。而在小巨人中，再分类的话，从不同的角度出发，又可以有不同的分类。有制造业和服务业之分，有传统产业和高科技产业之分，这两者的组合，又可以变为四种类型:传统制造业，高科技制造业，传统服务业，高科技服务业。我翻遍了迄今为止所有的证券投资书籍，看遍了所有的投资大师的经典案例，这些美国股市大牛股的事实证明，最具有长线投资价值的股票就是能够抗御经济周期影响和通货膨胀影响的传统产业中的大众消费品牌股，其中既有在传统制造业中的可口可乐，更有大量的在传统消费服务领域中的沃尔玛、沃尔格林、富国银行、家得宝等等。这是大牛股的第一军团。
第二军团则是高科技产业中的小巨人，其中大量的是高科技制造业中的英特尔、微软等大牛股，也有少量的高科技服务业中的戴尔电脑等，后者虽然数量比较少，但是一旦成功，投资收益最为惊人。戴尔电脑之所以成为千倍大牛股中的闪亮明星，其中一个原因就是人们始终误解它，华尔街的业绩预计和战略定位总是低于它的内在价值。
我的钱比较少，能不能在巨人领导者和小巨人领导者之间轮作，只操作它们涨幅最大的一段，这样岂不是效率最高?呵呵，有点贪心是吗?
鱼和熊学，两者行兼，当然最好了，不过这是理想化的情况，概率比较小小到恐怕比你上街遇到恐怖分子炸弹的概率还要小。不过，嘴上探索一下，加深对于它们特性的认知，不无裨益。眼高手低嘛，首先要眼高，手才能相应提高。眼不高，手永远也不会高，除非你是天才。
你看前面的巨人领导者和小巨人领导者的对比图，这两者的差异是很大的，好像从蝌蚪变为青蛙，你得非常清晰地明自它们的区别，才能驾驶好这两条船，否则非要翻在水中不可。这也像在情人和妻子之间游戏的风流种子，短时间的成功完全是可能的，但是要取得长时间的成功，就意味着你要挑战伟大的时间和运气，早晚会穿帮的。
事实上，这样的提问方式，已经证明了你既不相信第一种巨人的投资方式，也不相信第二种小巨人的投资方式，事实上所有的投资大师都会固守在一个投资方式中，这已经为他赚到了巨大的金钱，干吗还要换种另外的方式呢?
如果按你所说，小巨人领导者的投资价值高于巨人领导者的授资价值，那么小巨人公司为什么要转变为巨人公司呢?这不是犯傻吗?
现在大量的巨人领导者都已经存在几十年的时间了，是历史形成的。而投资理念也是随着时代的变化面进化的。我相信，20世纪初期，美国很少有人能看到在几十年以后，几只初出茅庐的小小的大众消费股能够战胜当时美国的热门钢铁汽车电话公司股，两者之间的差别能变得如此巨大。当时追求的是“做大”，而现在讲究的是“做强”。一个是在市场经济的初期，更加重视外在的规模扩张，抢占市场地盘,赚得更多，是成为巨人领导者;一个是在市场经济的成熟期，更加重视内在的核心竞争力量，是首先考虑在更加激烈的市场竞争中活下去，是成为树立安全地位的“小山头”的小巨人领导者。
从某种角度上说，巴菲特成功，就因为他比别人更早地看到了，小巨人领导者的发展空间比巨人领导者的发展空间更大。在当初大多数人都在热捧巨人领导者的时候，他独辟蹊径，独具慧眼，选择了默默无闻的小巨人领导者，享受到了伟大的价值成长里程。当然，巴菲特并没有运用小巨人这样的概念，也从没有从这个角度大选择个股，但是他选择的结果，却和小巨人的本质高度地契合。不管手心还是手背，都在一个手上，从哪面刺下去都能到达另一面。小巨人领导者的投资方法，就是巴菲特的另一面，全息对应的行。那你说如果现在大家都去追捧小巨人领导者，会不会同样重蹈当初覆辙呢?
你的担心只是理论上、逻辑上的担心，现实中并无必要。因为一个大趋势形成以后，会延续相当长的时间，甚至你一生的时间。这个大趋势的背景有多种因素:有限的市场空间中市场竞争的成熟乃至激烈亢奋，股市大牛股的示范作用，网络经济社会和知识经济社会对于个人创造性和商业模式的促进，全球化，“长尾效应” 等等，你可以看看相关的书籍，我这里就不长篇大论了。
总之，可以用一句形象的话来形容:以往的有限的大型金字塔，将化为无数的小型金字塔，它们就是各个细分行业中的小巨人领导者。一方面更加零散(针对不同的细分目标群体的品牌大量出现，服务更加精确到位，客户体验更加熨帖舒适)，一方面在零散中更加集中(细分市场小巨人领导者的市场占有率的高度集中) ,市场就这样在双向扩展中达到了新的动态平衡。
从哲学的意义上说，可以说一方面进化，一方面退化了; 一方面市场有越来越大的趋势，这时候你就要越来越小，一方面市场有越来越小的趋势，这时候你就要越来越大。有点儿绕是吗?没办法了，上帝不会那么轻易地告诉你这个世界的奥秘的，当你感觉不绕的时候，你就明白了。呵呵。
巨人和小巨人不可能是同一家公司吗?
那倒也未必。现在的专业品牌投资管理公司，就类似于巨人和小巨人之间的关系。比如万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其他67个国家和地区，管理超过2800家酒店，提供约50万间客房，堪称世界酒店业的巨人领导者，但是它的业务是通过旗下不同定位的子品牌来进行的，商业模式可以说是一个大市场中的细分市场小巨人的集合体。它旗下的酒店品牌包括:万豪酒店472家，定位是全面服务型酒店，包括13个会议中心及34家JW万豪酒店:丽思卡尔顿酒店56家，定位是豪华级酒店;万丽酒店126家，定位是优质酒店:万恰酒店616家，定位是高中价酒店;Kesidence Inn449家，定位是长租酒店: Fairfield Inn524家，定位是经济型酒店; Spring Hi11 Suites110家，定位是高中价套房酒店: Towne Place Suites111家，定位是中等价位长租酒店;以及华美达国际的192家经济型酒店，通过Marriott Vacation Club、 Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等 品牌经营的度假式酒店、行政公寓、高级酒店式公寓等不同的市场和产品类型。可以说是每一个一定规模的细分市场，它都要进去插一脚，由这些小巨人的集合体，保证它的巨人领导者的行业地位。这似乎也是一个大型企业集团的发展方向，把大的和小的优势有机地综合到一起。
怎么从定性分析或者说管理的角度,迅速准确地把握巨人和小巨人的特点呢?
我们还是首先参照大师们的论述吧。这方面的论述已经非常充分了，我们无需再额外增加什么，那只是换个概念炒作赚稿费而已，但是细分化的工作却可以是无穷的，我们需要的就是再细分化而已。
首先我们可以参照最著名的《从优秀到卓越》一书，这本书堪称是世界小巨人领导者的“圣经”。而《基业长青》则可以说更接近巨人领导者的“圣经”，绝大部分人是从管理的角度切入感悟，但是在时间上却比较泛泛，而它给投资者的最大启示就是，“从优秀到卓越” 其实就是小巨人领导者的“惊险的一跳”，就是“鲤鱼的龙门”，就是小巨人领导者的生死之门，过了这一关就几乎接近永生了，过不了这一关就会成为昙花和流星。这就是投资小巨人领导者的关键点，投资成功还是失败关键在此一举。
古今中外，任何成功的人、成功的企业和成功的事情，都少不了这个“从优秀到卓越”的突破性的一跳。作为投资者，我们阅读任何企业管理图书，其实核心目的都是为了帮助我们寻找到这个转折点。找到了这个点，投资才最有价值和安全边际，最有效率。这是投资者和企业管理者的不同之处。
有意思的是，这个外国人作者也在书中用了中国传统哲学的标志太极图，把企业管理中的诸多要素都分为既互相对立又互相统-的和谐体，可谓触摸到了西方现代管理的高端智慧。一句话，凡是高端的领悟感受，一定是和中国的传统哲学相关的。片面强调管理要素中的某一个方面，不管是企业家还是投资者，其实只说明他们自己不够档次，认识不深不精，只能当个中层干部而已。呵呵。
好，这本书我一定好好读一读。你的最大感受是什么呢?
我读了很多遍，每一次都有新的感悟，不仅是企业管理，也包括投资,甚至人生的事业、做人的感受都有。最大的感受或许就是“悟道”了。我觉得，在世界上众多成功的小巨人的背后和深层，一定有着先天的、既定的“道”的存在，或者叫做本质、规律，这是它们的核心，是“万变”表层下的“不变”。正如我非常钦佩的中国国航老总李家祥说的“大道相通”，从表及里，从外到内，从浅到深，从外国现代管理学到中国哲学，找到了这个“道”,无往而不胜。没有这个“道”的指引,即使是好东西也未必见得有好的结果。
你的“道”有点艰深啊，呵呵，比方说呢?
其实，“道”都是简单的、众人皆知的公理。难的是从最表层始终如一地贯彻到最深层的“道”。随便举个例子，比方说，世界第一CE0杰克.韦尔奇，他的管理原则就不那么适用于小巨人领导者企业而更适用于巨人领导者。他有著名的50条管理法则，诸如集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战;竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋;对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬;始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手;在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见;只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门;任何行业，只把眼光盯住龙头老大....这其中，有的可以适用于小巨人，但是有的则可能对小巨人是一种灾难。
如何能够有效地防止这种错乱呢? 一个有效的方法就是，不断地分出若干有实际价值的层次，在不同的层次上找出核心的彼此对立的概念，分析它们是不是符合行业本质的需要，是不是企业阶段性的主要需要，只有层层正确，才能使企业战略和操作管理有机地结合起来，才能够走出一条符合“道”的发展之路。很多情况下，这条成功的道路或许是唯一的。人们常说两种看上去互相矛盾的话，一种是说“失败的原因有多种多样，而成功的原因都是相同的”，但是也有另一种说“失败的原因只有一个，而成功的原因各不相同”，其实，这只是它们表述的层次不同而已，两者异曲同工。
对于巨人和小巨人，首要的就是要非常清晰地知道它们之间的区别，知道它们从表层到深层的各个层次的区别。如果层次划分清晰，有市场的实用价值，那就等于把成功这个“敌人”牢牢地压到“包围圈”中了，它还跑得了吗?西方的逻辑思维非此即彼，在企业经营管理和投资上，主要适合中层管理，并不占据最高层次，只有以中国古老哲学为基础的辩证思维，才是大“道”的探测器，才是大企业家大投资家的好朋友。呵呵。
和上次的优美环境截然不同，我和Y先生的第二次对话被他安排在了一个路边的小吃店里。Y先生在这两个环境中好像都非常自然，我想起了苏东坡所谓的既能和皇帝老儿下棋，也能和街头乞丐贫嘴的无我状态。正值下午幼儿园开园，小孩子们蜂拥而出，上百的父母或者爷爷奶奶站在路边，翘首以望，形形色色的自行车和小汽车停在路边。Y先生饶有兴致地看着，我们一面谈论着投资理念， 一面议论着中国人的子女观、价值观、生活观。Y先生自吹对中国的面相术颇有研究，他对我讲了从哪些方西可以观察一个小孩子的未来发展，以后是成龙还是成虫.....开始理解并猜测，下一个对话地点会选在哪里，跟上他的思路，这会是一个好玩的智力游戏。
