4.1什么是财务计划
财务计划明确了实现财务目标的方法。因此，财务计划是对未来将要干什么的说明。大多数决策都有很长的指导时间，这就意味着要花很长时间来付诸实施。在一个不确定的世界里，需要在实施之前很早就提前做出决策。例如，如果一个企业想要在2012年建立一家工厂，在2010年乃至更早就需要开始选定承建商，并开始筹集资金。
4.1.1作为一项财务管理目标的增长
由于本章将在多个地方讨论增长问题，所以我们有必要在开篇之前做一个重要的提醒：增长本身并不是财务管理人员的一项合适的目标。其怪诞的品类因电视展示"Seinfeld"而名声大噪的服装零售商J.Peterman公司在这方面就有惨痛的教训。尽管它有强大的品牌和多年快速的收入增长，作为过于野心勃勃的、以增长为导向的扩张计划的牺牲品，该公司还是在1999年申请破产。
庞大的在线零售商亚马逊公司(Amazon.com)是另外一个例子。曾几何时，亚马逊的座右铭似乎是“不惜一切代价去增长"。不幸的是，实质上快速增长的是该公司的亏损。亚马逊重新回归了它的核心业务，明确致力于旨在实现盈利的增长。这项计划看起来是有效的，因为亚马逊在2003年第3季度首次机亏为盈。
正如我们在第1章所讨论的那样，适当的目标是提高所有者权益的市场价值。当然，如果企业能够成功地做到这一点，那么一般就会实现增长。因此，增长可能是制定良好决策的理想结果，但是它本身并不是终结。我们讨论增长，仅仅是因为在制定计划的过程中如此普遍地用到增长率。我们将会看到，增长是对企业的财务和投资政策的各个方面进行概括的一个很方便的方式。而且，如果我们把增长看做企业权益的市场价值的增长，那么增长的目标和提高企业权益的市场价值之闻也就没有什么太大的区别。
4.1.2制定财务计划的维度
为了制定计划，把未来区分成短期和长期通常是很有用的。在实践中，短期通常指即将到来的12个月。我们把注意力集中在长期的财务计划上，它通常指的是即将到来的2~5年。这段时期就叫做计划跨度(planninghorizon)，它是制定计划的过程中必须建立起来的第一个维度。计划跨度就是在制定长期财务计划的过程中所关注的时间期限，通常就是未来的2~5年。
在拟订财务计划时，企业所有单个的项目和拟议的投资都要一并考虑，以便确定总共所需要的投资。实际上，每一个经营单位的小的投资方案都要加总起来，而它们的和就被当做一个大项目来对待。这个过程叫做汇总(aggregation)。汇总的级次是制定财务计划的过程中必须建立起来的第二个维度。
一旦确定了计划跨度和汇总的级次，财务计划就需要以备选假设的形式输入重要的变量。举例来说，假设一家公司有两个独立的分部：一个生产消费品，另一个生产蒸汽涡轮发动机。在制定财务计划的过程中，可能需要每一个分部为接下来的3年准备3套备选的业务计划。
1.最坏的情形。这种计划需要对公司的产品和经济状况做相对悲观的假设。这种灾难性的计划将会强调一个分部承受重大经济逆境的能力，它需要关于削减成本乃至微资和变卖的细节。例如，由于2008年油价处于高位，SUV车型遇冷。这种车型的制造商，如福特和通用汽车因为有大量的库存，不得不大幅减价或打折出售该车型。
2.正常的情形。这种计划需要对公司和经济形势做出可能性最大的假设。
3.最好的情形。每一个分部都需要根据最乐观的假设来制定计划。它可能包括新产品和扩张，以及为了满足扩张的需要而筹集资金的细节。
在这个例子里，经营活动将根据分部进行汇总，计划跨度是3年。这种类型的计划考虑所有的可能性，对于周期性经营(销售收入受到总体经济状况和经营周期的强烈影响)的企业尤为重要。
4.1.3制定计划能实现什么
因为公司可能要花大量时间来考察将会变成制定公司财务计划的依据的不同的情形，所以看起来打听一下计划过程能够实现什么是很合乎情理的。
考察相互影响在后文中我们还会更加详细地讨论到，财务计划必须搞清楚企业不同经营活动的投资方案和可供企业选择的筹资渠道之间的关系。换句话说，如果企业打算扩张，进行新的投资和项目，将会从哪儿获取资金来满足这些活动的需要?
考察相互影响财务计划为企业提供了采用一致的方法去开发分析和比较许多不同情形的机会。可能要探讨各种投资和筹资选择，并评价它们对企业股东的影响。可能还会面临关于企业未来业务范围的问题，以及哪一种筹资安排最优的问题。或许还要评价像新产品营销或者关闭工厂之类的选择。
避免意外财务计划应该明确，如果发生不同的情形可能会给企业带来什么后果。特别是，它应该说明如果情况严重恶化，企业将要采取哪些措施，或者更为一般地讲，如果现在所做出的对未来的假设有严重的错误，该怎么办。正如物理学家尼尔斯，玻尔(NielsBohr)所言：“预测是非常困难的，尤其是当它针对未来的时候。”因此，财务计划的目的之一是避免意外，并制定应变计划。
例如，波音公司2008年4月宣布，新型的787梦幻飞机的交付将比原计划推迟15个月。波音公司还声明，2009年将最多交付25架客机，低于早先的目标109架。延迟交付的原因不是缺少需求(波音公司拥有超过900架飞机的订单)，而是因为多种部件短缺和其他瓶颈。因此，大公司也有可能面临对销售的增长缺乏计划的问题。
增强可行性和内在一致性除了创造价值这个总目标之外，企业一般有很多具体的目标。这些目标可能以市场份额、权益报酬率、财务杠杆以及诸如此类的术语表述出来。有时，不同的目标以及企业经营的不同方面之间的联系很难看出来。财务计划不仅要明确这些联系，而且还要采用一个统的结构来协调这些各不相同的目的和目标。换句话说，财务计划是确保有关企业经营的具体领域的目标和所制定计划的可行性和内在一致性的一条途径。经常存在互相冲突的目标。要做出一套协调一致的计划，就必须修改目的和目标，也必须确立优先次序。
举例来说，企业可能有一个销售量每年增长12%的目标。另一个目标则可能是将企业的总负债率从40%降低到20%。这两个目标兼容吗?它们能同时实现吗?也许能，也许不能。就像我们将要讨论的那样，财务计划是用来找出什么是可能的并且隐含什么是不可能的一种方法。
结论也许计划过程最重要的成果是它迫使管理层考虑目标并确立优先次序。事实上，传统的经营智惹认为：财务计划并不起作用，但是财务计划的制定过程却是有用的。未来注定就是未知数。我们所能做的就是确立我们所希望行进的方向，并且就我们在一路上将会发现什么做出一些训练有素的猜测。如果我们做得好的话，当未来来临时，我们就不会猝不及防。
