一个超级公司必须有一个能与其现有或潜在竞争者抗衡的优势。这个优势通常是作为成本最低的制造商，或者至少在其生产线中占全部或大部分所有权。
我的书桌上方悬挂了一小幅标语，写着“我一生中真正想要的一切就是压倒性优势”。专有或独特的优势使一个公司可以获得可观的毛利率。这些毛利率使得公司内部可以产生足够的利润来为迅速的未来增长提供资金。这对于一个大型公司十分重要。
这种独一无二的优势可能有多种不同形式。这种优势在某些行业中也许会更加显著。比如说，在采矿业中，这种优势可能仅仅是土地的储藏量更大。对于消费品，商标或者专利就足以形成优势。而通过更好的生产技术以更低的成本进行生产是一种普遍且有时候十分必要的优势形式。一起进行产品开发的营销团队和调研团队，也许能通过保持领先竞争对手一步来提供优势。
调研的最终目的是为了检验该产品是否具有成本低廉以实现合理毛利的特质。当营销团队向高管层提交产品创意时，应在其提议中指出那些能迎合顾客需求的产品特性。营销团队同时也会对产品定价进行必要的估算。
有了这些产品特性和价格的设定，营销团队就可以进行一段时间的产量预测。相应地，实际操控要以此为约束来进行。产品的设计必须满足上述特性，以每单位足够低的成本，生产出合适的产量。
调研效率在从设计到成本的考虑中起到了创造性的作用。该职能在产品未来盈利性方面最为重要，且完全由实际操作方面所决定。我们可以从这个环节削减成本吗？我们可以从这里进行克扣吗？或者，我们应该格外小心不要削减这部分的成本？从设计到成本环节的职能常使许多公司在产品定位上误入歧途。这就是调研效率影响毛利的主要方面，进而会影响到净利润。
一旦产品设计出来时就具有高额的成本，这种不利就很难改变了，很有可能无法补救。一开始毛利就很低的产品似乎没有什么改善的余地。
IBM并不是我中意的超级强势股，但很多人相信IBM是一个超级公司。IBM当然是一个超级竞争者，且具有很多优势。IBM的推销员可以敲开别人敲不开的门。冲着IBM这个名字，顾客们会很高兴地回应。对于这种供应商的优势，顾客多半会欣然接受。
金融界很容易接受高科技公司这种垄断性优势的概念。由于投资者接受了高科技公司提供独特产品的理念，故总倾向于哄抬公司的股价。
我们很容易找出一系列具有独特优势的高科技公司，然而，那些不具技术含量公司的例子也屡见不鲜。传奇投资者沃伦·巴菲特偏好那些有“地方经销权”的报刊报社——这是商业优势的另一种表述方式。麦当劳和玩具反斗城通过令人喜爱的营销标语创造出自己的优势。
有些公司可以通过在相关领域的收购活动形成规模经济来创造优势（见第10章）。要想得到一支超级强势股，首先你得找出一个超级公司。一个超级公司通常会有一个压倒性的竞争优势，使它能够创造可观的利润，并以毛利率和净利率的形式表现出来。
Nucor在全世界钢铁产业中都具有竞争优势。他们开发出了一种低成本的生产工序来与国外钢铁公司竞争，同时创造出了丰厚的回报。很多年来，钢铁行业都知道连续铸造的好处。在20世纪60年代末，Nucor首创了用当地小型轧钢机以低廉的钢铁废料为原料进行联合连续铸造的方法。
到20世纪70年代中期，Nucor公司的轧钢机达到了非凡的效率，以至于从机器第一次开始使用到最后成为废品时可以不停歇地运作。Nucor所开创的这种工序的改进使能源需求量、资本成本和平均每吨钢铁生产所需要的人力都减少了。Nucor开创了一种利润丰厚的成本结构，并在经济萧条（1977年和1982年）时期，其他美国和外国钢铁工业都在亏损时保持了扩张的态势。
一个大型公司可以从其保持的这种优势中得到大量的好处。这为其夺取较多的市场份额创造了基础。公司并不需要在一开始投资时就要有一定的市场份额。例如，在我一开始投资Nucor时，它大多数生产线的市场份额都较低。如果这个大型公司确实存在超越其对手的优势，那么它应该有能力获得市场份额或至少得到其需要有的市场份额。为了找出中期乃至长期的目标，分析员的标准问题无疑是：“为了使将来的利润更大，现在应该做些什么？”这通常跟询问“为了增加未来市场份额，现在应该怎么办？”是一样的。
对于这些问题有很多错误的答案。管理层的答案可能是削减各种形式的销售和管理费用，甚至可能是削减调研经费。所有这些可能都行得通，但真正的解决方案必须由毛利率水平制约。所以我们应该问：“为了增加毛利率，现在应该做些什么？”一个公司为增加其毛利率所做的努力同时也会增加其市场份额。
盈利通常同市场份额紧密结合，许多情况下，如果长期投资最大市场份额以外的其他公司，就毫无利润可言。唯一最好的长线投资就是投资于一个目前市场份额较低的公司，该公司最终将会夺取最大的市场份额。
