竞争分析主要是运用波特(Michael Porter)的“五力模型" ( Five Forces Model)对目标公司在市场中所面临的竞争格局/态势进行分析。
1.与上游供应商的谈判能力
在产业链上，上游企业与下游企业共同完成产品的生产、销售与服务,是分工与合作的关系,是共生关系。但另一方面,对于某一给定时期的产品的终端市场容量是一定的，以行业平均利润率计算的行业利润总额也是一定的。产业链上的所有企业共同分享这一利润总额,产业链上某一类企业所分得的利润份额将取决于它们的谈判能力。
对某一特定的企业而言,其供应商的供货条件,包括在某一时期内提供的产品的价格、质量、数量供货期、付款条件等,对企业的生产规模、盈利能力与竞争力有重要影响。企业会尽力从供应商那里为自已争取更为有利的供货条件。
企业(买家)与供应商(卖家)的谈判能力取决于下列因素:
依赖程度。当卖家的销售额不依赖于少数客户时、当买家众多而卖家较少时,卖家的谈判能力相对较强。
上游产品的供求量对比。当上游产品供不应求时,供应商的谈判能力相对较强。
卖家的产品对于买家的重要性。当卖家提供的产品价值构成了买家产品总成本的较高比例、对买家产品而言是关键部件,或对买家产品的质量有重要影响时，卖家的谈判相对能力较强。
替代程度。当不同卖家的产品各具特色且买家难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与卖家产品相竞争的替代品时,卖家的谈判能力相对较强。
2.与下游客户的谈判能力
客户(买家)通过要求对其有利的供货条件,如压低价格与提高产品或服务的质量,来影响企业(卖家)的盈利能力。一般来说,满足如下条件的客户具备相对较强的讨价还价力量:
客户的总数较少,且每个客户占卖家销售量的较大比例。
卖家众多,且行业集中度较低。
客户所购买的是标准化产品，且他们同时向多个卖家购买产品在经济上可行。
客户有能力实现后向一体化,而卖家不可能前向一体化。
3.现有竞争者的竞争能力
位居细分行业前列的竞争者的市场份额(集中度)竟争优势/劣势、相互之间的冲突与对抗等反映了细分市场竞争格局。同行企业间的竞争体现在价格、广告.产品宣传、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般而言，下列情况往往导致现有企业之间较激烈的竞争:
行业进入壁垒较低,竞争对手较多且实力相当,竞争参与者范围广泛。市场趋于成熟,市场容量增长缓慢。
竞争者企图或已经采用降价等手段促销。
竞争者提供的产品或服务同质化,用户转换成本很低。
行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者。
退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。退出障碍主要包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
4.潜在竞争者的竞争能力
当行业平均利润率大大超出全社会平均利润率时,将吸引新的投资者进入。新厂商的进入将增加行业的生产能力,并可能导致与现有企业就上游产品与市场份额展开竞争。潜在竞争者的威胁程度取决于两方面的因素:一是行业进入壁垒,二是现有企业对于进入者的反应。
进入壁垒主要包括政策方面与经济技术方面。政策壁垒主要包括行业准入政策、经营资质的行政审批、对国有企业的各类优惠政策等。经济技术壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本密集、转换成本、销售渠道学习与经验曲线效应、技术诀窍、自然资源、地理环境等,其中某些壁垒难以被竞争者所复制或模仿。
现有企业对新进入者有可能采取报复行动,例如,通过降价从而减少新进入者的盈利水平预期。
5.替代品的替代能力
处于不同行业,或不同细分行业中的企业的产品可能互相替代。例如,在能源行业中的煤与油间的替代，建筑业中的钢材与铝材等金属结构材料间的替代。替代品的存在会通过影响客户的消费选择而影响现有企业的竞争策略与竞争格局。例如，如果客户采用替代品的转换成本低于企业产品与替代品的销售差价，且替代品与企业产品性能接近时,则客户有可能转向购买替代产品。
PE通过竞争分析,可以了解市场的竞争态势.目标公司的市场地位.竞争对手的优势/劣势,从而理解目标公司的未来竞争战略以及为寻找下一个行业内整合目标做好准备。
