如果说出类拔萃的管理者、广为人知的品牌、巨大的市场份额都不是值得我们信赖的护城河，那么，我们应该寻找的到底是什么呢?
回答这个问题，我们需要回到护城河的本质。按我的理解，如果竞争对手明明知道你拥有哪些成功的秘诀，甚至已经知道了这些秘诀的具体内容，却依然无法复制你的成功，那么，你就拥有了条坚固无比的护城河。 这就是护城河的本质。这就好比一个绝顶的武功高手，他拥有一本武功秘籍，这本秘籍就算被你偷到你也学不会，他的地位自然无可感动。
A股中的贵州茅台、五粮液就是最好的例子。我们都知道茅台，五粮液是好酒，可以卖高价。但为什么别的酒厂造不出来?是因为原材料、工艺、配方的原因吗?不是的，这些都很好复制。那么，难在哪里?
这里要讲一个小故事：日本人买了一筐五粮液的泥巴带回日本来造酒，因为五粮液就靠客泥的微生物来发酵，但这些泥巴造出来的酒完全不是五粮液的味道。并且，日本人发现，这些已经活了几百年的微生物到了日本就水土不服，大部分都醉死了，但搬回中国又马上生龙活虎。所以，日本人只能悻悻然地放弃这个计划。
可见，酒之所以独特，是由于独特的自然环境和地理资源，而这些是无法复制的。所以，贵州茅台和五粮液拥有坚固的护城问。
按照这个标准，我认为，以下的几点或许能构成企业的护城河，可作为我们选择的参考:
(1)企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务。
(2)有些企业拥有稀缺的自然和地理资源，能生产稀缺的或者竞争对手无法效仿的产品或服务。
(3)企业出售的产品或服务让客卢难以割舍，这就形成一种让企业拥有定价权的客户转换成本。
(4)有些幸运的公司还可以受益于网络经济，这是一种非常强大的经济护城河，它可以把竞争对手长期地拒之门外。
(5)有些企业拥有庞大的配送网络和销售网点，从而拥有强大的议价能力和成本优势。
(6)有些企业霸占了利基市场。由于市场很小，竞争对手不想或不敢进入。
类型1:无形资产
无形资产听上去让人有点不放心。人们总是喜欢看得见、摸得着的实实在在的东西，实实在在的东西会给人-种安全感，也更好估价。任何一位有经验的审计师都能很快地算出钢铁厂的高炉和机器设备值多少钱，但是，云南白药的配方价值多少却令他们一头雾水——他们算不出来，尽管他们也知道那很值钱。
所以，投资者天生容易忽略无形资产的价值。考虑到多数的无形资产(如品牌、技术、专利等)都不会计入资产负债表中，除非是经过转让交易得来的，所以，那些依靠无形资产赚取高额回报的公司的市净率指标通常高得吓人。例如云南白药、贵州茅台的市净率都接近10倍,比宝钢股份、工商银行的市盈事还高，这就把许多刚入市的新手吓跑了。他们总喜欢购买那些高净资产，低市盈率的股票，例如钢铁股、电力股，这会给他们一种安全感。不过，在股市中的“安全感”并不见得安全，几乎没有人能从钢铁股.电力股里赚到钱，而一到熊市，这些看似安全的股票也并不见得比别的跌得少。
但是，无形资产尽管看不见，摸不着，却绝对是最有价值的竞争优势来源，能把竞争对手阻挡在门外。这些眼红的竞争对手明明知道你的秘密所在，却无法分得一杯羹，只能望门兴叹。
能够把竞争对手阻挡在门外的无形资产主要有以下四种:专利、秘密技术、特殊业务经营许可(即牌照).品牌影响力。
1.专利
专利是指受法律保护的发明创造。如果能通过法律手段保护自己的特权，彻底禁止竞争对手销售你的产品，这样岂不很好?这当然很好。所以，拥有一大批专利产品的企业，往往拥有坚固的护城河。
不过，在评估由专利构筑起来的护城河时，有几点需要注意:
一是专利权是有期限的。中国的《专利法》规定:发明专利权期限为20年，实用新型专利权和外观设计专利权期限为10年，均自申请日起计算。一旦专利到期，竞争就会接踵而来。例如，某种在保护期内每吨要卖6000美元的原研发药，保护期过后在中国仿制，每吨只卖60美元，仅为原来的1%。所以，一定要当心把利润建立在快要到期的专利产品基础上的企业。保护期过后，企业毛利率可能会直线跳水。
二是专利产品的数量要足够多，仅仅拥有一两个专利产品的企业的护城河是脆弱的。保护期有限是一个因素，容易牵扯法律纠纷也是一个因素。如果眼红的竞争对手非要挑战(或抄袭)你的专利，你就得找-群律师帮你打官司，需要花费大量的精力和钱财。万一打输了，就会给企业带来严重损失。
三是要区分专利的含金量。只有能提高企业定价能力的专利才是有价值的。中国的专利包括三种类型:发明专利、实用新型专利和外观设计专利。通常而言，“发明专利”的含金量较高，竞争对手不易仿制，能给公司带来实实在在的价值。而其他两类专利则通常只起到增加企业专利数量以装点门面，或者提高企业申请政府补贴时的打分的作用。
2.秘密技术
秘密技术是指能为企业带来利益、已采取严格的保密措施、不为他人所知悉的技术信息，包括设计、程序、配方，工艺、方法,诀窍及其他形式的技术信息，属于企业的商业秘密。
秘密技术就如同一本武功秘籍， 竞争对手很想得到,但永远无法知晓其内容。可口可乐的配方是一个典型的例子。在英国流传这样-句谚语:你永远不知道的三个问题一可 口可乐的配方，女王的财产和好男人究竟在哪里。自1886年问世以来，可口可乐的配方一直严格保密。坊间流传配方的代号名为"Merchandise 7X".为了保住这一秘方，可口可乐的元老罗伯特，伍德拉夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务，把原始的手写秘方锁进了亚特兰大的一个银行保险箱，并声明如果谁要查询这一秘方必须先提出申请，经由公司董事会批准，才能在有官员在场的情况下在指定的时间打开。据称，同一时间段内，只有两位公司高层人员知道配方的具体内容，而这两位知情者甚至不允许乘坐同-架飞机旅行，以防止发生空难。毫无疑问，可口可乐的绝密配方是可口可乐获得巨大成功的关键因素。如果当初秘方失传，有大量相同的产品出现，可口可乐不可能卖出如此惊人的数量。时至今日，化学实验室已经可以分析出可口可乐99.9%的成分，竞争者也能制造出口感类似的饮料。可口可乐更多是依赖它的品牌影响力和庞大的营销体系来维持成功，秘方所起的作用已经小了很多，但它对保护可口可乐口味的“神秘性”和“独一无二”，依然有举足轻重的作用。
3.特殊业务经营许可(即牌照)
它是指部分业务的经营必须经过国家主管部门许可，方可从事。在中国，有不少产品或服务的提供是需要特定牌照的。比如移动通信运营、出租车运营、开办银行或证券公司等金融机构、开设加油站网点、生产甲型流感疫苗等。如果牌照只发给少数几家企业，那么，拥有牌照的企业就具备坚固的护城河。比如，3G牌照只发放给三家运营商(中国移动、中国联通、中国电信)，甲型流感疫苗的生产资质只有11家企业获得。这些拥有人门券的少数幸运儿不仅可以独享美餐，还可以榨取消费者剩余，而无须顾及其感受一在缺乏 竞争者的情况下，消费者还有什么议价能力?因此，这些企业通常拥有较高的利润率，股价自然也会有很好的表现。比如华兰生物，在2009年9月2日公告子公司甲型HIN1流感疫苗已经顺利通过国家食品药品监督管理局药品审评中心的审评后”，两个月内股票涨了1倍。
不过，水能载舟亦能覆舟，由于政策的“大棒”取代消费者成了企业的上帝，企业的赢利水平几平完全依赖于政策的眷顾。如果政府认为企业的利润过于丰厚，或者迫于民众的怨声，或者有控制通胀的压力，那么，政府就可能向企业开刀一干预产 品或服务的价格。如果政府能直接管制产品或服务的价格，那么，这类企业就不是很好的企业。水电等公用事业就是典型的例子。电厂、自来水厂一度利润丰厚，但由于价格被严格管制，而成本却出现了较大的上升(火电用的煤炭价格涨了很高)，它们现在的赢利比起当年已经相去甚远，某些年份甚至出现了亏损。但如果政府不能直接管制产品或服务的价格,只能口头警告不许涨价,或者只能对某些大类产品笼统地限价，这种情况下，企业的赢利就不会受太大影响。我们可以比较一下火电厂和制药公司的产品定价。在未经批准的情况下，两者都不允许向消费者出售产品(电力或药品)，但发改委可以直接决定每度电多少钱，却不能直接规定每种药品的价格。因此，医药公司就比火电厂拥有更坚固的护城河。
4.品牌影响力
这是最后一种重要的无形资产。如果一个企业仅仅凭借其品牌就能比竞争对手的同类产品卖更高的价钱，那么，这个品牌就非常有价值。不过，前面也说过了，这种情况少之又少，而且大多数品牌的力量还是源于产品的品质。归根结底，品牌能否为企业带来护城河，最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者行为。我们在前面作了很多解释，这里就不再重复。
类型2:稀缺资源
与无形资产不同，稀缺资源是比较令人放心的、能给企业带来坚固护城河的重要因素之一。理解这点很容易一如果你拥有 别人没有的稀缺资源，你就能轻松地把对手阻挡在门外。困难之处在于如何评估稀缺资源给企业带来价值的大小，拥有稀缺资源的公司的估值总会比没有稀缺资源的公司要高，例如拥有矿山的矿业公司总比钢铁股受市场追棒，问题是它被高估了，还是物有所值。
这牵扯到定价问题，在后面的第四部分，我们还会讲到估值问题。不过由于稀缺资源的特殊性，这里就先作讲述。
评估稀缺资源給企业带来的价值时，我们需要考量几个因素:
1.绝对的稀缺程度。即仅就这种资源本身而言，它的总体储量有多少。总储量越少，价值就越高。石油肯定比海水值钱，主要是因为石油的储量比海水要少得多，而跟它们谁具有更大用途，谁对人类更加重要关系不大。阳光和空气对人类作用更大，至关重要月.不可替代，但由千它们的储量接几乎分文不值了。
2.相对的稀缺程度。即对这种资源的替代品而言，替代品的种类和数量有多少。替代品越少，价值就越高。这是另外-个重要的维度。我们不能光看资源的绝对稀缺程度，有的资源具有很强的稀缺性，例如黄山，中国只有一座，“黄山归来不看山”，所以同样美丽的山也找不出几座。但是，我们不能过高估计黄山旅游(600054)的护城河。因为黄山的替代资源有很多，不仅有“五岳”，有别的不那么美丽但另有其他味道的山，还有其他旅游资源，例如九寨沟、敦煌石窟、西湖等都是它的替代品。甚至，几百公里以外上海世博会的召开都会分流它的客流量，例证就是2010年第三季度黄山旅游接待游客86万人次，同比增长只有6.6%，明显低于世博会之后，春节黄金周高达35%的同比增速。
3.供给者的数量以及公司占据的份额。供给者数量越少，价值越大。公司占据的份额越大，价值也越大。如果你能控制世界上1/2的原油供应，那么，你就能富甲天下。甚至，一些并不十分稀缺的资源(例如水资源)，如果你能控制大部分的供给，也同样能享有很强的定价能力。由于这点容易被投资者忽略，所以我多讲两个例子。
一个最典型的例子是中国古代的“盐商”。盐并不是一种稀缺资源，它的供给几乎是无限的，但由于古代中国限制私人经营食盐，所以，拥有牌照的“ 盐商”就能以很高的价格销售食盐。这种看上去平谈无奇的生意为他们赚了多少钱?确切的数字无法统计，但扬州、苏州一半以上的园林都是盐商建造的，每座园林动辄花费数百万两白银”。盐商之富，可见一斑。
另一个类似“ 盐商”的典型例子是包钢稀土。这里首先说明几点:
(1)稀土并不是单一的金属，而是元素周期表II B族中钪、钇、镧系17种元素的总称(常用R或RE表示)，每种元素的作用不-样,价值也不一样。其中重稀土(钆、铽、镝、铁、铒、铥、镱、镥、钇)因常用于军工航空产品的关键部位，因而通常具有较高的价值。
(2)严格来说，包钢稀土本身并没有稀土矿，绝大部分的储量是属于集团公司的。不过，市场普遍认为这些矿都属于包钢稀土，或者认为集团公司迟早会把它注人股份公司，姑且不细究。
(3)尽管稀土名字中带有稀缺含义，但相对于需求量而言，稀土其实并不稀少。目前，全球已探明的稀土储量超过2亿吨，但全球稀上产品的需求量大概每年只有10万吨，足够使用2000年。
不过，由于稀上行业的供给格局高度集中，加上国家严格控制稀土的开采和销售，这就使得包钢稀上的地位跟中国古代的盐商(而且是最大的盐商)特别相似。据新近统计，我国的稀土储量为8389万吨，占全球的40%，其中包钢集团有7298万吨，占国内资源的87%。包钢稀土在2010年稀土产量约为5万吨，几乎占全球产量的1/2。
因此，尽管稀土并不“稀"，包钢稀土也无“土”，但包钢稀土的定价能力依然很强，2010年净利润同比增长12倍，加上市场炒作因素，2010年包钢稀土的股价涨了161%，期间最高涨幅达268%。
这里，也顺带说一句，如果行业供给格局发生了重大改变。比如，国外矿厂在稀土高价的诱感下，大量复产或者扩产，那么对包钢稀土的定价能力就得审慎考虑了。
类型3:客户转换成本
转换成本是指你从A公司产品转向B公司产品所需要付出的代价。
有些类型产品的转换成本很低，比如你今天买青岛啤酒，明天买金威啤酒，除了口感上的略微区别，你几乎不会有任何的不痛快。你也可以随便从一家服装店走到另一家，或是从这个加油站到另一个加油站，这几乎不费吹灰之力。
但是，有些类型产品或服务却有很高的转换成本。比如，更换你的股票账户所在的券商，就绝对是一件十分痛苦的事情。
由于上海证券交易所规定一个人只能有一个上海证券账户，所以你想更换券商的话，就得先去老券商的营业厅办理账户的撤销或转托管。你需要在指定的时间段去办理，排很长的队，满足诸多条件，并填写若干表格才能办理成功。这个过程中，你肯定会遭遇百般的挽留或者刁难，即使你明确告之不会再给他们“改善服务的机会”或者威胁他们]说再不办理要打电话投诉，也没有太大用处。等你好不容易办好撤销或转托管,你还得去新的券商那里办理新的账户，需要填写一堆表格并签名多次，还得手抄~遍风险揭示书以便确信你受到了风险教育，才给你开账户,然后你还要去银行办理第三方托管，又要排队半天，这才算大功告成。整个过程下来，没有半天时间，你休想能办理完。如果过程中有哪一条不符合规定，你还得再跑一次。
所以，我确信没有人愿意经常做这件事，尽管客户知道更换一个服务精糕的券商会对投资回报有很大帮助，而且几乎不用任何费用。券商当然也知道这点，于是，它们挖空心思地在办理过程中拖延时间，百般挽留，利用客户没有时间和不愿麻烦的心理，阻止客户的转走。如果更换券商也像从一家加油站跑到另-家加油站那么容易的话，券商就不敢打这点小主意了，它们就会老老实实地把服务做好一这才 是它们的本职工作。
从上例中，我们可以看到，转换成本是一种非常有价值的竞争优势，因为只要客户不会跑到竞争对手那里，企业就可以从客户身上继续赚钱。而且，转换成本越大，公司的议价能力越强。理论上，只要不超出客户的忍耐能力,公司可以肆意地提价。
转换成本的作用很好理解，关键是如何找到具有转换成本属性的公司。这并不是一件容易的事情，要求我们深入理解转换成本的内涵。在这里，我不是要大家死盯转换成本的字眼，它的定义很简单，重要的是要明白什么东西会导致转换成本的产生。理解这点，我们才能评估公司的护城问是否真的坚固。
以下几种因素都会造成转换成本:
(1)高昂的费用导致的转换成本
这里的费用包括手续费、时间成本等。由于收取高额的退出手续费会在一开始就把潜在的客户吓走，所以，在商品领域，这种形式已经不多见，更常见的形式是增大隐性的退出费用，即时间成本来增大客户退出的屏障。例如上文所说的转换券商的例子，虽然不用花费多少钱，但却要耗费大量的时间和精力。再比如更换宽带的提供商，通常在开通时切会比你预计的还顺利，只要你把钱打到账上，24个小时内就会有人上门服务，迅速地把你的网络开通，你只需要在沙发上看电视等着即可。但是当你想把它退掉时，就没有这等好事了。你需要亲自去营业厅办理停机和销户，排队是很难避免的。
(2)依赖导致的转换成本
有些产品，客户一旦习惯使用就很难离开。这里所说的“依赖”，是一个较宽泛的概念，可以表现在很多方面。
最直接的依赖是生理上的依赖。能使人生理上“上瘾”的，通常是有独特之处的消费品和药品。极端的例子是毒品，它使人欲罢不能，所以就有极高的定价权。合法交易的许多消费品和药品也有这个特点，只不过程度很轻，不易察觉而已。例如青岛啤酒，每到酷热的夏天，当你看到这一个个绿色玻璃瓶上面还流淌着透心凉的水珠，你就会直咽口水，然后说服自己说这是有益健康的液体粮食，喝一两瓶无妨。可口可乐也受益于这种依赖性，尽管有-段时间，可乐受到美国健康人士的口诛笔伐，但是它的销量依然十分坚挺。后来才发现，人们嘴上说一套，做的却是另-套。
不过，生理上的依赖性要转换成公司的定价权，还需要公司的产品有一定的独特性才行。或者有独特的口感，比如青岛啤酒和可口可乐，口感上总有那么一点点不同，虽然你也说不清楚不同在哪里，但却使你倾向于选择它或者有专利保护，别人压根不能生产。例如辉瑞生产的“伟哥”。
除了生理上的依赖外，业务上的依赖也会增加转换成本。有些产品会与客户的业务紧密相连。一方面，产品的正确使用会对公司的业务有帮助，另一方面，要正确使用该产品，通常需要客户花较长的时间去学习。例如用友软件、金蝶软件生产的企业管理软件。这类软件对企业的业务有很大帮助，但通常需要根据客户业务的特点对参数和构架作适当的调整，然后需要软件公司给企业客户培训，教会相关人员使用，然后双方还要磨合-段时间后，才能让这类软件发挥出最大效用。企业一旦应用了这套系统，就很难离开它。因为换成别家的软件，又得重新培训，会影响到业务的正常运作。
(3)对风险的极度规避导致的转换成本
更换新的产品，意味着会增加新的不确定性。所以，那些对风险极度厌恶的公司通常不敢轻易更换供应商。例如，中核科技生产的阀门产品专门用于核电站。让我们闭上眼睛想想核电站负责采购的人员对产品故障的承受力到底有多大。在核电厂,某个阀门失灵，导致放射性物质泄漏，后果会怎样呢?对于像核电站这样关系千万人生命的重要设施，任何-个金属部件的故障都足以酿成巨大的灾难。以提高故障风险为代价来换取成本节约,对核电站来说显然不划算。因此，这类产品的供应商通常拥有很长久的生意。
类型4:网络效应
如果一种商品或服务的价值随使用者的增加而提高，那么，提供这类商品或服务的企业就可以受益于网络效应。电脑或手机的操作系统，即时聊天工具.微博、社交网站、网上购物等，就是最典型的例子。
那么，网络效应到底会给企业带来什么好处?
一个显而易见的好处是:可以阻挡竞争对手进入。
易趣是美国网上C2C购物的龙头老大，占据85%的市场份额。但不妨想想看，如果易趣重新杀回中国市场，并宜称要把淘宝打败，你觉得它的胜算有多少?我觉得它几乎毫无胜算。原因很简单，中国的买家到淘宝上购物，是因为那里有卖家，而卖家到淘宝上卖货，是因为那里有买家。所以易趣要想打败淘宝，就得建立- -张同样庞大或者更大的网络。这谈何容易。所以，财大气粗和经验老到的易趣也无计可施，只能望而却步。
另一个显而易见的好处是:可以赢家通吃。
由于用户越多，价值越大，所以网络效应的一个必然结果是会造成严重的集中。
想想看，中国的年轻人想在网上购物，他会去淘宝还是去网易的易趣?当然，大多数的年轻人都会去淘宝，因为那里的卖家最多、货物最全、价格也有更多选择。同样，美国的年轻人，想去搜索资料，会去谷歌还是雅虎?当然，大多数的美国人会用谷歌搜索，因为它搜出来的信息更多、更准。
在具有网络效应的领域里，不平等的程度会远远超出正常的情况。排名第一的会比排名第的拥有 多得多的市场份额， 也会赚得多得多。这是一种赢家通吃的局面。例如，在搜索引擎领域，排名第-的谷歌跟排名第二的雅虎在硬件、后台维护、研发等方面的投入差距并不是太大，然而，2008 年谷歌的利润是雅虎的11倍，而且华尔街的分析师均预测这种差距还会扩大。
一个赢家的胜出可能是由于运气的原因，然而，一旦他胜出后，其他的竞争者就会迅速死亡。今天，还有多少人会使用雅虎的搜索引擎?再看看操作系统领城，除了Linux发出一些微弱的抵抗声音,还有谁使用微软之外的操作系统?
此外，网络效应还有一个好处是:边际成本接近零。
新增加10万个访问用户，谷歌的边际成本仍然几乎为零，然而却带来丰厚的收入，同样，一张包含Microsoft Windows XP光盘的成本仅需要2美分，微软的卖价却是599美元，售价是成本的30000倍。
高额、集中的利润、几乎为零的边际成本，竞争对手望而却步。还有比这更诱人的赢利模式吗?这就是网络效应给予赢家的奖赏，难怪那么多企业都梦想着像互联网企业一样赚钱呢。
尽管网络效应多数产生于互联网、软件等信息传播类行业，但并不意味着所有网络股都具有网络效应。例如，为用户提供电子邮箱的网易，提供防火墙和杀毒软件的金山毒霸、瑞星等，并不是用户越多，它们就越有效，所以它们就不具有多少网络效应。
那么，如何判断企业是否拥有网络效应?
(1)看商品或服务的价值是否随使用者的增加而提高。
仍以淘宝为例，淘宝上买家和卖家的数量越多，交易越容易达成，交易成本也越低。可见，这是-张具有强大网络效应的网络。
再看当当网，它也有一定的网络效应，比如客户越多，销量越大，当当网就能拿到越低的折扣，就能提供更大的折扣，也能铺货更齐全。但这更多要归为一种良性循环的机制，没有这么多用户和销量的京东商城也能这样做，甚至号称卖得比当当还便宜，所以，它的网络效应比起淘宝要弱一点。
(2)看是否存在转换成本。
网络效应通常会形成转换成本，今天能再开发一个打败微软Windows的操作系统吗?几乎没有竞争对手敢做这样的尝试。这并不是说开发操作系统在技术上有多么困难，而是哪怕你明天就能拿出的价格只有1/2,便捷性和稳定性都胜过Windows的操作系统，也无法赢得市场。因为，你不可能在一夜之间说服所用的软件开发商去根据你的操作系统来编写应用程序，他们会首先问你拥有了多少用户，而你压根儿没有用户。你也不可能在短时间内说服大量PC用户把Windows卸了，去改装你的操作系统，因为你的操作系统压根儿没有应用程序支持，用户又能干什么呢?所以，你只能又跑去找软件开发商，软件开发商又会让你先找用户，这真是一个令人崩溃的恶性循环。要打破它，几乎是一个不可能完成的任务。
打败腾讯的QQ会不会容易点?业内人士都知道，这是一个没有多少技术含量的即时聊天软件。找几个软件高手，两三天就能编写出来。但是为什么没有人能成功地取而代之?答案同样在于网络效应。你不可能说服用户改用你的软件,因为他的聊天好友都在QQ上,通过QQ与他联系。QQ上还有许多供他消遗的东西，例如偷菜、养宠物，空间日志等，那上面留有他的记录，若换成别的软件，就什么都没有了。所以，没有人会转换。
(3)考察企业的商业模式是否有利于形成网络效应。
同样是网上购物，比起淘宝网，当当网的地位就并不那么牢靠。看上去没什么分别，用户在淘宝网和当当网都能买到图书、百货等商品，但事实上，二者存在着本质区别。二者的本质区别就是销售模式一淘宝网是C2C, 当当网则是B2C。
C2C是Customer to Customer的简称，即用户与用户之间直接交易，淘宝本身并不参与交易，它的角色只是充当撮合的中介和交易争端的仲裁者。
B2C则是Business to Customer的简称，指商家直接面向用户的交易。当当网直接参与了交易，它是当当网上唯一的卖家，为商品提供销售、物流和售后服务。
销售模式的不同，直接决定了二者网络效应的来源不同，进而又决定了二者护城河的差异。
对淘宝而言，网络效应是用户自发形成的。卖家和买家都是数量众多的分散的用户，它就像上海证券交易所或深圳证券交易所，并不直接充当交易对手，只需要保证交易终端稳定可靠，并及时、公正地解决交易争端，做好它扮演的“搬合者”和“仲裁者”的角色就行了。它的护城河是网络本身，因此非常坚固。
但对当当网而言，网络效应并不是自发形成的，而是当当网人为、有意识地制造出来的。它就像美国的做市商，直接充当了交易对手，为用户提供商品的销售、配送和售后服务。用户之所以到当当网购书，是因为当当网上图书的种类最多、最全，价格也更加便宜，配送也更加快捷。如果有第二家商家能提供比当当网更多、更全的图书，或者更低的价格，那么，当当网的地位就岌岌可危。由于商品的种类和数量只需要你敢砸足够多的资金就不成问题，而网络更是一个非常便于比较价格的场所，所以这种可能性是存在的。从这点意义上讲，当当网的护城河比起淘宝网就差多了。
类型5:大规模的配送网络和销售网点
除了无形的网络，有形的大规模配送网络和销售网点也可以为企业创造强大的竞争优势。想想沃尔玛的例子，它庞大的销售网点至少能为它带来两大好处:
一是与供应商的议价能力。对中小供货商而言，沃尔玛遍布全球的销售网点有着不可抵御的诱感力。一旦进人沃尔玛的供应商目录，就意味着它们的货物有机会在全球范围内上架销售，会带来销售额的数倍其至数十倍提升。沃尔玛当然也明白这点，所以它会利用它的议价能力压低进货价，赚取更大的差价。
二是凭借规模优势降低成本。沃尔玛拥有自己的仓储配送中心和运输队伍，拥有先进的数据管理系统，拥有美国最大的私营卫星系统。尽管购置这些需要一笔巨大的费用，但带来的好处却是巨大的，何况这些费用平摊到沃尔玛庞大的规模上，也十分微不足道。这些配置使得沃尔玛与供应商及全球的各个店面能够实现有效连接。沃尔玛总部及配送中心在任何时间都可以知道，每一个店面现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心，还可以了解某种货品的销售情况，帮助供应商作好未来生产和送货的计划。这些配置不仅增进了沃尔玛与供应商的合作关系，提高了物流速度，同时还大大地减少了仓储成本和配送成本。例如，沃尔玛的配送成本只占其销售额的3%，而竟争对手则要占到5%以上。这些配置，沃尔玛的竞争对手当然也想拥有，问题是，如果没有庞大的规模就很难负担得起。
从沃尔玛的例子我们可以看出，拥有庞大的配送网络和销售网点的企业可以建立起坚固的护城问。竞争对手要想与它抗衡，首先要建立起张同样庞大的网络，这又谈何容易。这也是为什么沃尔玛在传统零售时代几乎没有对手的原因了。至于在网络购物时代，沃尔玛的竞争优势会不会丧失，那是另外一个问题了。
类型6:利基市场
利基市场的英文名是Niche market, Niche 来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰,洞里乾坤。所以利基市场用来指被大企业忽略的某些细分市场，又被称为缝隙市场。
在这样毫不起眼的市场中占据较大份额的企业，常常能获取很高的富利水平，并建立起较坚固的壁垒。“宁为鸡头，勿做凤尾”、“闷声发大财”是这类企业的写照，它们又称为“隐形冠军"。
德国的西蒙教授曾作过研究，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二:同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元:最后也是最值得深思的是，他们的社会知名度往往都很低。我们先来看看这些不为人知的名字:Baader、Brita, 第个名字占据了世界鱼类产品加工机械90%的市场，而第二个公司则占有世界节水过滤器85%的市场。“我们大家所熟知的比亚迪，曾经就是隐形冠军——手机电池制造大王， 2004 年比亚迪的电池业务收入是35亿元，纯利润却高达十多亿。
为什么利基市场的领头企业能获取如此高额的利润?这里面的原因是:一方面，由于市场过小，大企业通常不屑- -顾， 所以竞争程度会比较低，另一方面，由于领先的企业可以集中全部资源攻击很小的--点，就会在这个很小的领城形成很大的优势(成本、销售渠道、专业化服务等),竞争对手一时半刻很难复制，加上市场容量不支持更多的竞争对手共存，这就把潜在的进入者吓退了。这就好比在一个很小的小镇的中心位置上已经有了一家很好的购物商场，尽管它的赢利令人眼红，但也没人敢轻易再建一家购物商场。
以上6种类型是我们认为比较容易构筑起坚固护城河的企业类型。我们费了半天时间终于找到了几家拥有不错的护城河的企业，并且找到机会以较低的价格买入，是不是从此以后就可以安枕无忧了?
不能这样。护城河并非一成不变，它可能会被侵蚀。想想柯达的例子。在胶片时代，它是不折不扣的王者。但是随着数字时代的来临，它也不得不经历漫长而痛苦的下滑。2002~2007 年这5年时间里，柯达的累计营业利润只有8亿美元，比前5年锐减了85%。
护城河被侵蚀有多种原因。在这些原因中,技术变迁最值得警惕，也最致命。技术变迁会轻易使-家对新东西态度傲慢、反应迟钝的“垄断者”遭遇灭顶之灾。例如，10年前，垄断了信件收发的中国邮政是利润丰厚的单位，主宰了中国固定电话业务的中国电信更像是-部印钞机。但今天，中国邮政的业务已经萎缩得不成样子，而中国电信的风头也早被中国移动所掩盖。再比如，诺基亚手机曾经是全球手机市场的龙头老大，但在智能手机时代，苹果的风头已远远超过了它。微软、沃尔玛、苏宁电器等企业又如何?我认为它们的护城河也不如看上去那么坚固，不值得给予很高的估值。
所以，找到拥有护城河的企业后，我们还得定期检视企业的护城河是否有被侵蚀的风险。一旦有种种迹象表明公司的竞争优势出现了弱化，就该立即撒离。
有很深的护城河就可以了?
最后，在结束本章之前，让我们再思考一个问题:选择公司，是不是选择那些拥有很深的护城河的公司就可以了?
我认为这还不够。否则，大家直接去买贵州茅台、苏宁电器、中国移动、腾讯、可口可乐、微软、沃尔玛等股票就可以了，不用再费心研究别的公司，因为它们都是公认的具有很深护城河的公司。
护城河更多是体现公司防御能力的指标，而不是体现公司成长性的指标。它仅说明公司具备抵御毛利率下滑的能力(保持赢利稳定的能力)，却不能说明它的赢利未来能否有较大增长。所以，仅仅拥有护城河是不够的，我们还得分析公司的成长能力。
回顾巴菲特的投资历程，我们发现他近10年的表现有些平庸。2000年后，他比较成功的投资只有穆迪、中石油、比亚迪等;相对他管理的资金规模，金额都不大。而在2000年以前，他有过非常成功的投资，例如华盛顿邮报、可口可乐、美国政府雇员保险公司、吉列公司、迪士尼、运通信用卡等，都有10倍以上的涨幅，堪称经典之作。这些公司除了拥有坚固的护城河外，还有个共同特点一一公司刚好处在高成长的起步阶段。
也许现在的巴菲特确实老了，年纪太大使得他很难体验新的产品，也无法理解美国年轻人的新的生活方式，所以他选不出像谷歌、脸谱这类高成长的公司。尽管岁月使他的经验更加炉火纯青，使得他能更从容地克制人性中的贪婪恐惧，抄底时机也拿捏得更好(例如2008年一直 等到雷曼兄弟宜告破产才人场抄底)，但岁月也消弭了他的激情和触觉，使他变得保守起来。他花了很多精力讲述他的护城河理论，却很少谈论公司的成长性，这未免有些遗憾。现在，他大手笔投资的都是铁路、能源、公用事业类的公司，这些公司拥有很高的分红回报率，估值水平很低，但却缺乏成长性。恐怕，在他的有生之年，他再也挑不出能在10年内涨10倍的股票了。所以，我们学习巴菲特的投资，主要学他2000年前的选股思路和逻辑。
要想找到10年涨10倍的股票，我们不能只看公司的护城河深度，还得看公司的成长性。公司的成长性，就长期而言，只能来自两个方面:一是行业的驱动，这是非常重要的因素，我们在第2部分已作了详细的论述:二是公司自身的突破性力量，它同样是至关重要的因素，我们将在下一章重点讲述。在这里，我们没有提到宏观经济的影响，是因为:在好的年份，几乎所有公司都能轻松赚钱，好公司并不见得比坏公司增长得快。但在坏的年份，那些差的公司就会下滑得同样多。可见，宏观经济并不能成为公司赢利增长的持续性因素，因此是不足以考虑的。
