五种竞争作用力有哪些？
迈克尔·波恃提出了重新恢复到完全竞争水平的驱动力分析方法框架，以直观的方式分析现有竟争者和潜在新进入竞争者之间的竟争程度。他指出，客户、供应商以及替代品也是公司在业界的“竞争对手”，从某种意义上说，它们给公司取得超额收益施加了限制。例如，亨氏（Heinz）很少有直接竞争对手，因为它的品牌使它格外突出，它有一个无可比拟的分销系统，它面临来自新进入竞争者的威胁不大，因为新的竞争者需要几十年才能建立必要的品牌形象和销售能力。但是，亨氏的管理层仍然担心，因为客户、大型连锁超市的影响力不断增强，食品零售商巨头要求通过产品销售获得更多的价值，他们可以在价格上击败享氏。再来看看另一起案例：音乐分销业（唱片生产商和零售商）。CEO们非常害怕无知。并非特别强大的竟争对手正在占有更大的市场份额，从而变得更加强大。这是正在发生的事情，但这不是优忧虑的主要原因。他们也不担心新进入的唱片公司和零售连锁店，这些新竞争者来来往往，但行业利润仍然很高。不，他们的噩梦来自于一种新技术的出现这种新技术使消费者能够通过交换技术在互联网上免费下载音乐文件。因此，对于整个产业最具威胁的是这种分销制度。
在完全竞争情况下，市场门槛是免费的，而且现有企业没有任何与供应或客户讨价还价的能力。此外，由于现有企业的产品相同，它们之间的竞争非常激烈。事实上，一些行业近似于完全竞争。正如加尔布雷斯（J.KGalbraith）曾经指出的那样，商业活动中最大的不安全根源是竞争，因此，管理层不断作出迁移的努力，以便尽可能远离完全（自由）竟争。但他们究竟能迁移多远则取决于五种力量的优势大小，如图9.1所示。
图9.1五种行业竞争作用力（改编自波特（1980年）
五种力量决定产业结构状况，反过来又决定了该产业的长期收益率.有些行业面对这五种竞争力的地位非常糟糕，从而导致了非常差的收益率。以欧洲钢铁生产为例，那里有世界上最大的和最有效的钢铁工厂。如往年一样钢铁企业能够聘请世界上最好的管理层，但他们仍然没有取得良好的收益率。因为所有五种力量均对它们不利，原材料供应商往往是讨价还价能力很强的大集团（例如，三家主要生产商主宰了世界的铁矿石业务），它们的很多客户都是规模巨大的企业（尤其是六大汽车制造商都十分乐意吏换钢铁供应商，以便它们能获得所渴望的购买价格）。在亚洲和（前）苏联有几十家低成本的新加入者紧盯蓍现有市场份额。在欧洲，由于每个生产者均需要摊薄固定成本，进而需要扩大产能，导致现有企业之间竞争激烈，而退出本行业的困难加剧了这种竞争。许多公司被看作是全国冠军和重要的雇主，因此，它们得到了更多的来自政府的支持。更重要的是持续的替代品减胁更加让人忧虑，如铝生产商。
1.航空产业的经济状况
事实证明比钢铁产业还糟糕的产业是航空产业。这是一个令人惊讶的发现，尽管经过多年的管理创新、削减成本、并购、大规模营销以及其他活动但该行业的累积盈余在其整个历史上仍然是负的。其他行业渴望的旅客人数增长率（每年4%~5%）的事实似乎对盈利期望没有任何作用，而供应商往往又是很强大的（如飞行员工会）。另外，如果一家航空公司建立了一个有利可的市场往往会迅速地被新进入者以及现有航空公司飞机的全球调运所淹没，最终结果是产能过剩和价格低亷。航空公司难以迅速摆脱过剩的运力，它们购买的飞机可以飞行几十年。而当旅客需求下降时，它们根本没有办法减少飞机供给，而退出该行业又受到来自与国际承运商紧密关联的民族自豪感的抑制。
2.变化和长期的视野
在我们期待更详细了解产业结构分析框架之前需要记住两点：首先，产业状况可以改变。一个产业结构差的低收益行业能转变成为一个产业资本投资收益率高的行业。这可以由多种原因引发包括可以改变整个产业经济状况的技术创新（如电信行业中的移动电话和因特网）以及政府政策改变（如允许航空业并购，这在以前是被禁止的）。因此，当涉及到产业结构时，我们需要获得一个动态而不是静态的看法。
其次，当我们谈论资本投资收益率的时候，一般是指期望的长期收益率。例如，来自经济繁荣或衰退周期的短暂盈利提升或盈利下降，应有别于行业的长期基本特性以及相应的收益率。
在这五种力量中每种力量的优势受到许多因素的影响其中最重要的那些因素将在下文予以讨论。通过讨论将给价值增长投资者提供一个需要调查的因素清单。
