虽然人们往往设想新合并公司的收入等于合并前单个公司的销售收入加上新的交叉销售收入，但实际情况常常大相径庭。首先，兼并经常会破坏既有的客户关系，从而导致业务流失。而且，精明的竞争对手会将兼并作为抢夺明星销售人员和产品专家的大好机会。一些客户过去可能是将收购方与目标公司用做其双重供货来源，因此会将部分业务转往其他公司（以确保维持至少两家供应商）。最后，那些决定在兼并过程中留下的客户会大胆地砍价并要求其他一些让步，销售人员因为担心失去这些业务也会接受他们的条件。
交叉销售
一定要确保对定价能力和市场份额的估算符合市场增长和竞争的现实。就像在成本协同效应的估算流程中一样，要利用市场的现实情况校准进行估算的前提假设。一家全球金融公司估算一项收购能在未来五年产生10亿欧元的收入协同效应，并使利润在第一年会出现两位数的增长。然而整体市场的增长是有限的，达到上述目标的唯一办法是降低价格以扩大市场份额。结果实际的利润增长率仅有2%。
收入协同效应经常涉及收购一项特定技术或产品。一家大公司利用其成熟的分销网络，将来自一家新创公司的优秀产品在几个月内而不是几年后推向市场，这样就可以创造出巨大的价值。思科在20世纪90年代末依靠这种模式，成功地从一家产品线单一的公司发展成为因特网设备的主要厂商。思科成立于1984年，在1986年售出第一台网络路由器，后在三年内使销售额达到2800万美元。它在1990年上市，并开始收购相关公司，使自己进入了电缆调制解调器、机顶盒和无线网络设备等相关的细分市场。在大多数收购中，思科都瞄准了那些能因思科的规模而获益的公司，从而使合并后的公司能更快地推出新产品，达到比被收购的公司在独立状态下更高的销售峰值。2004年，即使是在技术泡沫破灭后，思科也还有220多亿美元的收入，资本市值在1000亿美元以上。
