在许多情况下，管理者在估算成本协同效应时，只是计算收购方与目标公司之间在财务绩效上的差异。然而，即使收购方的息税摊销前（EBITA）利润率比目标公司高200个基点，这也并不一定能够转化为更好的绩效。那么，你应该怎样着手估算成本协同效应呢？
图15.4 成本协同效应估算的样本框架
估算和获取协同效应有两个部分。第一，利用公开数据和目标公司管理层提供的数据（通过尽职调查需求书）使用由外而内的方法估算协同效应。第二，在交易签约后，由双方公司的代表一起启动一个自下而上的流程，以确定为获取协同效应所需采取的行动。在规划此项工作时，可以该公司的业务体系作为向导。图15.4以一个一般的业务体系作为例子，确定了与研发、采购、制造、销售与营销、配送以及行政有关的协同效应。分析工作按以下四个步骤进行：
1.建立一个该行业特定的业务体系；
2.以两家公司仍然保持独立的假设为基础建立成本基准，务必使基准成本与内在价值一致；
3.在听取有经验的业务经理意见的基础上估算每类成本的协同效应；
4.将总体绩效提升与利润率和资本效率标杆进行比较，以判断在考虑到行业经济状况的情况下，估算结果是否现实。
