2004年，EG公司（假设有这样一家公司）的销售额约为107亿美元（见图2.1）。公司主要有三个事业部：消费品部、食品部和家具部。
消费品部生产各种消费品销往全美的杂货店，并已建立起强大的品牌优势，多数产品的市场份额占有主导地位。
图2.1EG公司的业务
家具部是通过逐步收购8家较小的公司形成的，在家具领域属于一个中等规模公司。2005年，EG公司的管理者开始将这些小公司合并为一个事业部，希望能够降低经营成本并加强公司对业务的管控能力。
食品部经营一项订餐业务和一个快餐连锁店。直到2005年年初，食品部一直是盈利的，但已面临严酷的竞争。尽管如此，集团管理层还是相信该部门的经营方式和EG的“消费品业务”品牌（食品业务在使用该品牌）最终会使食品部成为业内一家重要企业。为此，食品部在不断扩张。
EG公司还拥有其他几项小规模业务：一家房地产开发公司、一家小型的消费者金融公司和几份报纸。这些公司是EG在20世纪80年代收购的（了解收购原因的人都已离开公司）。所有这些公司都是盈利的，但与EG的三大事业部相比利润还较低。
过去五年里，EG公司的总体财务绩效平平。盈利增长跟不上通货膨胀速度，资本回报率低于10%。公司未能实现增长和盈利指标，股价已有几年低于市场水平。
分析师们为EG暗淡的绩效感到惋惜，尤其是考虑到“消费品业务”的品牌优势，更是如此。他们对公司其他部门盈利增长缓慢也表现出失望。有的分析师大胆提出应将EG解体。EG的董事会和高级管理层也倍感挫折，因为他们无法使市场相信EG应该有更高的价值。
2005年年初，拉尔夫·戴姆斯基成为EG公司的董事长兼CEO。10年来，拉尔夫一直担任消费品部主管。他深知EG公司当前的困境堪忧，但他同样坚信，EG如能将全部注意力集中到价值创造上，就会很有机会。这也正是前任董事长兼CEO退休后提拔他领导EG公司的原因。
