周放生，中国国企改革亲历者之一，曾在国有企业长期工作，在不同的政府机关工作，参与国有企业改革的政策制定和实施，现任中国企业改革与发展研究会副会长。
11月22日，周放生在中国人民大学国家发展与战略研究院主办的“直面真实世界”系列讲座上发言，本文以发言为基础，后期补充采访为辅，整理而来，文章已经其本人确认。
今年是改革开放40周年，回顾历史，企业改革始终是经济体制改革的中心环节。宏观的改革，比如财税、外贸、金融等上层建筑改革，都源于经济基础改革，也就是企业改革，包括国企改革、民企发展以及引入外资。国企改革是中国企业改革的重要组成部分，要了解40年的改革开放，一定要了解40年的企业改革，总结40年的经验、教训。
第一，40年改革开放最重要的经验：“给点阳光就灿烂，给点空间就创造，给点自由就发展”。40年国企改革，把权力放给企业，让企业成为市场主体。1978年后，从不容许民营企业存在，到民营企业逐渐成为中国经济的重要组成部分。外资逐渐进入。形成三足鼎立的局面。
40年改革开放，最重要的原动力就是把“阳光、空间、自由”还给老百姓，所有的改革都从这里出发。给不给阳光，给多少阳光，始终存在两种改革论的争论，继续还权于民、还利于民，调动老百姓创造财富、拥有财富的积极性是最重要的改革。
第二，企业承包制改革。1978年后，把农村家庭承包责任制，引到城市里，“企业承包制改革”。这种承包制改革，实际上是机制改革、收益权改革，当时叫“包字引进城”，就是“交够国家的，留够企业的，剩下是自己的”，企业要跟政府签协议，“交多少、留多少，职工分多少”。
企业承包制改革，是40年来国企改革最重大的突破，通过企业承包制改革，简政放权，放权让利，把口子拉开。但由于外部环境不够规范，存在一对一谈判和短期行为，1995年企业承包制改革停了，转为建立现代企业制度，对国有企业实施股份制改革、公司上市，这些政策在制度上比承包制规范。企业承包制改革的灵魂是“利润共享”，结果是“泼脏水把孩子泼出去了”。
第三，国企改革三年脱困。三年脱困波澜壮阔，极其悲壮。当时不得已提出“下岗分流”。当时我参与这项工作，同时也在思考，有没有比“下岗分流”更好的办法。各地都在探索，浙江、江苏等地探索创造出“改制分流”。与“下岗分流”的不同，例如企业的船要沉了，“下岗分流”是穿救生衣逃生。“改制分流”是乘舢板逃生。避免了直接的“下岗分流”。当时国家层面对“改制分流”没有政策，地方在做，我们一方面调研，一方面支持地方去探索。
三年脱困期间，辽宁的一家国有大企业有二三万职工，企业全面亏损，开不出工资，但国家又有军工任务。公司负责人拿出辅业企业采取“改制分流”，将职工身份补偿金转成股份，变成员工持股企业。改制后的企业为了活命，拼命在市场上找活，发挥聪明才智，直到现在，公司都生存得很好。
当时国家没有政策，担心“改制分流”被指责为造成国有资产流失，公司负责人承担巨大的风险。我去企业调研，他问我这样做行吗？我说国家目前没有政策，但是很多地方都这么做的，周放生认为，可以试。后来国家出台“主业分离辅业改制分流安置富余人员”的859号文。文件总结各地经验，肯定“改制分流”的做法，允许用国有资产来支付国企改革成本。
长沙友谊阿波罗是湖南省的国有商贸企业，长沙市确定长沙友谊阿波罗做混改试点，企业可以引入增量投资，民营企业可以投资持股，但早期民营企业进入积极性不高。国企负责人将房产抵押贷款，率先投资，吸引民营资本进来，逐渐形成国有资本持股30%，员工持股40%，民营资本持股30%的比例，这是改革开放最早的混改。当年长沙友谊阿波罗的混改，企业家是把身家性命都搭上了。
国企改革40年，从“事有人做，责无人负”，逐步通过混改、骨干员工持股，做到“事有人做，责有人负”。尤其是亏损的国有企业，损失要有人承担后果，要通过混改解决这个问题。
国有企业改革的目标之一是建立企业命运共同体，包括股东利益、企业利益、员工利益、客户利益、债权人利益、供应商利益、社区利益，其中最重要的是员工利益，需要调动员工积极性。
改革初期的逻辑是“发展决定分配”，现在的逻辑是“分配决定发展”，要进一步发展，就必须从激励制度、分配制度上入手。因为积极性不是监管出来的，是激励出来的。分配如何决定发展？就是机制改革—“利润共享”。
“利润共享”来源于300年前山西晋商“票号”，票号就是银行，当时叫钱庄，采取“身股、银股，身股为大制度”，老板与掌柜子分享利润，掌柜子从利益的索取者变成利益的创造者，当年钱庄坏账率千分之一。
实施“利润共享”有几个方面的作用，一是抑制腐败。二是减少浪费。三是减少冗员。四是降低管理费用。五是技术革新技术进步。六是管理提升。七是增加销售收入、利润。实施“利润共享”最大的变化，民营企业经营层、员工与老板共同成为企业的主人。而“利润共享”不涉及股权，不影响企业家决策。在管理企业上从尊重员工开始。
国企也可以做“利润共享”，改革开放40年里有一些尝试，比如联想和TCL。联想早期是国有企业，25年前，中科院对联想实施特殊政策，允许柳传志和全体联想员工分享联想利润的35%，成就了今天的联想。TCL也是如此，25年前，地方政府给TCL增量利润中20%的部分，实施员工分享，可以看到TCL发展的原动力就是激励制度。这两个例子说明“利润共享”制度是非常有效的激励制度。
当前最典型的案例是中国邮政总公司速递物流公司(EMS)，EMS有10万职工，过去市场份额占90%，后来顺丰、京东、圆通等民营企业迅速发展，他们的市场份额从90%迅速跌至10%，实施“众创众享”(利润共享)工程。实施后，利润年度增长30%。员工精神状态发生了巨大的变化，现在“减亏从上级的要求变成自己的需求”；过去叫“人叫人动人不动”，现在是“政策调动积极性”。
国企实行“利润共享”的政策依据。国务院国资委【2008】139号文——《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》，明确“符合条件的也可获得企业利润奖励”，“利润奖励”就是“利润共享”，国资委10年前就允许鼓励支持的实行利润共享的激励制度。“利润共享”是有法律依据的。对于国企来说，一个是监管，一个是激励，到底应该监管为主，还是激励为主？我认为，应该是激励为主，监管为辅。“外因是条件，内因是根据，外因通过内因起作用”，外因是监管，内因是激励，这是基本的逻辑关系。
国企改革要把握几个认识问题。在判断国有资产流失上有两个方面，一个是法律不能溯及既往，另一个是不能将改革红利当成流失，其次国企还要建设现代化福利企业。
