竞争优势三要素
除垄断经营(包括行政特许经营)外，企业的竞争优势必须体现在给客户带来“更低的获取成本、更高品质的享受、差异化的体验”上。
更低的获取成本、更高的品质、差异化的产品或服务，企业必须从这三个点出发，找到至少一个支撑点。如果一个点也没占据，那么除非行业的供求关系一直处 于卖方市场(产品或服务供不应求)，否则终有一天企业会步入衰亡。
更低的获取成本
客户的获取成本是指客户为获取某一项产品或服务，所需付出的成本。这个成本可以是客户为之付出的金钱，也可以是客户的时间和精力等。这里面包括直接成本，如直接支付给产品及服务提供商的金钱;也包括间接成本，如为了搜寻该项产品所耗费的时间，又如为获取产品或服务而花费的交通成本等。
客户拥有的资源是有限的，在这件产品或服务上花费了金钱和时间，花在其他地方的就少了。所以降低客户的获取成本，是企业的竞争能力之一。
而对于企业来说，并非客户花费的所有成本，企业都能够控制。企业能控制的主要是自身产品或服务的价格。除此之外，一些产品或服务还具有转换成本。但转换成本一般不是企业直接创造的，而是由行业、产品的特性，或者商业模式决定的。一些领域天生就有转换成本，另一些领域无论如何折腾也没有转换成本。
转换成本是企业的护城河之一。对于企业来说，转换成本相当于产品或服务的“负成本”。在后面的章节(第八章第二节)还会详细解释五种常见的转换成本。
对于企业来说，降低产品或服务的价格，是降低客户获取成本最直接的办法。但如果企业本身不具备低成本优势，那么低价格会压缩利润空间，直接损害企业的获利能力。
低成本优势的来源
(1)规模效应。产生规模效应的原因，主要是因为随着产品产量的提升，一些固定成本可以分摊到更多的产品上，使得单个产品所分摊的固定成本降低。但是，也需要注意，并不是所有的大规模生产都会产生规模效应。当规模超过一定的界限后，由于内部的管理架构变得复杂，内部资源消耗过多，又或者官僚主义等原因，带来的负面影响可能超过规模扩大所带来的好处。
(2)更低的人工成本(生产)。对于劳动力密集型产业，该项费用的占比较大。单位人工成本往往与工厂所在的地域有关。在同一个城市的两家相同类型企业，单位人工成本是难以拉开差距的。
(3)管理效率提升，降低管理成本。
(4)营销效果增强。营销费用的作用就是增加销售量或提高产品的溢价能力。如果光是减少营销费用，没有提高营销效果，可能会降低营业收入。
(5)更低的运输成本，如离原料产地较近，或有便利的铁路运输条;件，以及临港口等。往往单位价值量的产品重量较大时，运输在成本中的占比较大。
(6)更低的财务成本，如负债率更低，或负债的利率更低。
(7)更有效率的生产工艺。优异的生产工艺可以提高劳动生产率，降低成本。
(8)更廉价的原材料成本，如冶炼企业自有矿山，或自有电厂发电;或者更廉价的采购成本，如大规模采购降低成本。
(9)税收优势等。一些地方政府对某些行业有相关的财税支持或补贴。
成本优势不是永恒不变的
需要注意的是，低成本是相对竞争对手而言的，而且不是水恒不变的。投资者应当考虑上市公司低成本优势的可持续性。如果竞争对手能够轻易复制该优势，或者外界环境变化会轻易改变这种低成本优势，那么这绝不是可持续的竞争优势。投资者在找到某个低成本优势的股票后，应当立即在脑子里考虑这两个问题。
例如:对于一家油气开采公司来说，油气资源的开采条件(如油层深度等)很大程度上已经决定了开采成本。中东的石油开采成本不到20美元/桶，海上石油开采的成本大多则在40美元/桶之上,而页岩油、油砂等开采成本则在70美元/桶之上。虽然通过技术改进可能降低一些成本，但油气资源的开采条件仍然是成本的主导原因。
例如:某家企业通过在第三世界国家设厂来降低人工成本，那么竞争对手会在多长的时间内跟进呢?这个人工成本优势能保持多长时间?又如，某家企业因为改进了生产工艺和流程而降低了成本，那么竞争对手短期内是否也会改进工艺和流程呢?再例如:当海外矿石便宜、海运价格较低时，临海的炼钢厂具有成本优势。如果一段时间后，海外矿石涨价，海运成本上升，则临海炼钢厂的成本优势不复存在。
低成本策略何时奏效
对于价格敏感、品质差距不大、差异化程度低的行业，低成本显得非常重要。投资者面对此类型的上市公司，应着重寻找其能够长期保持低成本的能力。如基础原材料行业:钢铁、有色金属、水泥、煤炭、石油等。
还有两种情况，低成本战略(低价策略)也会奏效:
(1)虽然产品或服务有品质差距，也有差异化，但客户觉得不重要;
(2)产品的价值量太低( 无法形成品牌效应)，且客户在购买前无法识别产品的品质及差异化。
更高品质的享受
不同的电视机，色彩逼真度、清晰度会有不同。即使是印刷品，印刷;和纸张质量也会不同。一些产品给消费者提供更高品质的享受，并且在此基础上收取更高的价格。
一般情况下更高品质的产品或服务，需要企业为之付出更高的成本。如果企业不标出更高的价格，那么势必会压缩自己的利润空间。
针对提供更高品质产品和服务的上市公司，投资者必须考察以下几个问题:
这种高品质在多大程度上能够被竞争对手模仿同一种产品或服务，不同的企业会分别将自已的定位瞄准不同阶层的消费群体，并且普遍呈现出高端高价、低端低价的特征。也有一些企业，用不同的子品牌分别去做高、中、低端，并分别对应不同的价格水平。
有些时候，高品质难以被竞争者模仿，可能是由于这家企业拥有特别的技术壁垒，又或者是竞争对手将品质提高到相同水平必须付出更高的成本。这种情况下，竞争对手很难跨界抢夺中高端市场。
还有一些时候，高品质很容易被竞争对手模仿。如果有利可图，竞争对手就会很快跟进。竞争对手暂时没有进人中高端市场，或许是因为这一块利润还不足以吸引它们。一旦中高端市场有所起色，情况又会变得不一样了。
因更高品质而带来的成本上升能否转移给下游客户
客户是否愿意为更高品质的产品或服务额外单?如果客户对高品质的享受不感兴趣，或者这种享受的满足感不明显，那么这种高品质战略就是不成功的。
花费更多的金钱会让消费者痛苦，而获得更高品质的享受会让消费者愉悦，这个愉悦指数必须超过前者的痛苦指数，才能促使消费者为高品质的享受额外埋单。收入越高的消费者，开支的痛苦指数会越低。所以价格水平在一定程度上已经决定消费阶层。
但如果企业面向的客户并不是终端消费者，而是下游的企业，那又是另一回事了。因为下游企业在采购时无法获得消费享受的满足感，下游企业号虑的是它的客户(可能是终端消费者，也可能不是)能给高品质定出多高的溢价。
一般说来，一条产业链上，越靠近终端消费者，企业通过高品质产生溢价的能力也越强。
消费金字塔及周转率的问题
越高收入阶层对应的人口数量越少，从上而下呈金字塔形分布。如果高端产品或服务在价格上与中低端拉得太大，会使得消费群体急速减少。
此时，企业又不得不考虑周转率的问题。即使高端产品拥有很高的利润率，但由于消费群体减少而使得周转率降低，对于企业来说总的利润是在降低的。
这就好比，低端企业的产品成本80元/个，按100元/个出售，每个赚20元。高端企业的产品成本120元/个，按200元/个出售，每个赚80元。但是相同的时间内，前者销售了10个，后者只销售了2个。那么前者的利润为200元，多于后者的160元。
定位高端的企业必须平衡利润率和周转率，在其中找到最合适的盈利点。
被记住且被认可的品牌
低成本的最好标识就是价格，“ 价格会说话”，客户可以从价格上轻易识别。但是高品质却需要一个品牌来标识一并非企业标出一个更高的价格，客户就会认为这是高品质并为之埋单。
品牌的力量，很大程度来源于两个层面:第一，是信息不对称造成的。同一类产品，品质差距越大，信息不对称越严重，那么品牌的力量就越大。第二，如果产品的价值量高，会加强品牌的作用(如果选择不当会造成较大损失)。因为消费者不清楚这个产品的好坏，所以就依据品牌来进行判断，愿意给好的品牌更高的价格。品牌溢价能力是强是弱，通过对比同类产品的价格及利润率，就可以简单地判断出来。需要注意的是，许多品牌很出名，但是企业却无法获得品牌的溢价。这种类型即“被记住但不被认可的品牌”。
在房地产行业，消费者往往以地段、周边配套、价格、户型等作为主;要辨别手段，而房地产企业品牌常常被放在最末的位置，和物业服务等因素平齐。消费者可能知道很多房地产开发商的品牌，但并不愿意为之付出过高的代价，这就属于记住但不被认可的品牌。所以很少有房地产企业依靠品牌所带来的产品溢价获得高质量成长(针对金字塔尖富人的高端地产除外)。
高品质与价格
如果更高品质的产品或服务，客户仅需要支付相同或略高的价格，那么客户对价格的敏感度就会大大降低。此时低端的产品或服务提供商受到很大的挤压。
上市公司有时以更低的价格提供更高品质的产品或服务，之所以这样做，可能是成本控制和品质控制上都十分优秀，也可能是为了抢夺市场份额，即使压缩自已的利润空间也要将竞争对手挤出市场。
面对这种情况，如果竞争对手无法及时调整战略,将价格降至更低，或将品质提至更高，就会被市场淘汰。当然有一种情况例外一除 非此时竞争对手具备“差异化的体验”。
差异化的体验
差异化是由每个人对事物的喜好差异或不同的需求出发点等因素造成的。就好像有的人喜欢吃苹果，而另一些人则更喜欢吃梨。但我们不能说苹果比梨的品质更好。
“差异化的体验”与“更高品质的享受”之间最大的区别在于:如果不考虑价格因素(或价格相同的情况下)，各种差异化的产品或服务都会有一定比例的客户选择;如果不考虑价格因素(或价格相同的情况下)，绝大部分客户会选择更高品质的产品或服务。
并不是所有的行业都能够提供“差异化的体验"。差异化多集中在面向终端消费者的行业，多与“体验”二字有关，常见的有食品饮料、烟草、医药、旅游、软件、广告、新闻出版等。
差异化的好处有: (1)可 以不必花费过高的成本，就能避免与竟争对手正面交锋。(2)差异化使得企业总能满足一部分消费者的喜好。而且这种个人偏好往往不容易改变，容易形成长期的忠实客户。
但是，并非所有的差异化都能获得成功，投资者需要注意以下三点:(1)差异化能否被竞争对手复制?如旅游景点作为自然资源，几乎不具备可复制性。当然一些人造景点除外，如游乐园。但是，一旦街角的馄饨店生意好，对面的粉面馆很快就可以兼营馄饨。(2) 差异化并不代表盈利能力强。如果差异化的可复制性弱，那么差异化可以在一定程度上阻挡竞争对手的介入。即便如此，也并不代表差异化能够给企业带来额外的利润。因为每个喜好圈子的消费人数不同，对价格的敏感程度不同，而企业的成本等也不同。必须进一步查看企业的利润情况。(3)有时差异化和品质不能完全区分开。不同产品或服务在实现差异化的同时，也可能具有品质差距。如苹果的产品具有独一无二的iOS操作系统，但同时也代表着高品质。
为何会失败
有时企业已经占据了三个要素中的某一个，但最后仍然失败了，这是为什么?
对于客户来说，某种产品确实具有“更低的获取成本”。但是，当客户的收入提高到一定水平后，对该产品的价格已经不敏感，而更在乎“ 更高的品质享受”或“差异化的体验”。又或者，“ 更低的获取成本”相对竞争对手而言优势并不明显。这种现象在低价值量的产品上比较常见。
对于客户来说，某种产品确实可以获得“更高品质的享受”。但是由于其价格过高，远超大部分客户的承受能力，客户不愿为之付出过高的代价。如曾经的豪车品牌萨博、悍马等，都已经消失在人们的视线里。
对于客户来说，“差异化的体验”也会随着潮流的变化而更迭。也就是说，客户对某一产品的差异化不再感兴趣，又或者被另一款差异化的产品取而代之。
除非产品供不应求，属于卖方市场，否则在“更低的获取成本”“更高品质的享受”“ 差异化的体验”三个因素里，企业必须至少占据一个因素。即便如此，投资者仍然不能高枕无忧，还必须继续保持警惕，观察竞争者、替代者的动向，以及客户口味的变化。
