文、张老师
导读：
我们天天喊的股权激励，其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。
所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题
问题1：股权、股份、合伙人到底有什么区别？
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
在股份之中，还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常，公司在内部虚拟一个总股数，然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额（即比率），而是一个股数。例如，公司总股本5000万元，折成5000万股，员工甲出资10万元，认购10万股。
一般情况下，虚拟股份都是在职股，员工一旦离职就必须缴回。当然，不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护，只是用于内部团队的顶层激励设计。
所以，华为无法上市，不只是他们不需要资金，更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统，缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
问题2：企业的第一需求是为了留人还是激励人？
股权激励有多大的激励价值？
很多老板想做股权激励有两个目的，一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。但是，股权激励本身到底有多大的激励价值？
1、股权是面向未来的，有长效激励意义。
2、股权主要用来留人的，但短期激励性不够。
3、股权面对核心层，激励一小部分人。
4、在职股，多数属于虚拟股份、代持股。
5、如果短期激励不够，股权激励未必有效。
6、股权属于所有权分配，但创造高价值最值得研究落地的是经营权激励！
因此，为什么说股权激励的提法就是一个伪命题？
1、股权，作为金手铐，重在留人，但激励人的价值有限。
2、股权，重在针对极少人，多数人更关注短期激励。
3、股权，作为所有权，是让员工成为投资者，实际上企业更希望员工参与经营。
4、股权，玩的是顶层设计，但更多企业连墙都没砌好。很多企业根本就做不好、也做不了真正的股权激励。
留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？
1、员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？
2、成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？
3、小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？
我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
举例：有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大，人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。而且，由于激励是来自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本，反而会促进企业获得更大的利润。
总结：这就是OP合伙人模式。当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。
问题3：哪些人根本不需要动用股权？谁最希望获得顶层激励？
不是所有人都可以用股权去做激励的，比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。动用股权，就可能造成过度激励、无效激励。因为从激励而言，不是企业有什么，而是员工要什么？如果企业给了员工当下需求不大的激励，这种激励的价值当然也不大。而且，股权激励的弹性小、退出不太灵便，不仅起不到很好的激励价值，还会让企业自缚手脚，欲罢不能。
通过这张图，我们应该会更清晰地理解，激励与需求的关系！
俗话说：人管人累死人，这个道理管理者都懂得。
制度管理是唯一的出路和办法
高明的质量总监都明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；
如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。
有没有领导带头不执行？
制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；
或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果？
因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；
不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。虽然各个行业属性各有不同，但大多数公司都确有必要实行日报制度。工作日志汇报是对每天或短期阶段性的工作进行长期记录的习惯和要求。不管对企业、还是对个人，不管是当前阶段还是长远发展都大有裨益。
