首先回答题主问题，小公司也适合做股权激励。
对于大多数想要加入初创公司（而不是一家历史悠久的公司）的人来说，其中一个主要的吸引力在于有机会获得股权——从而成为公司的一位小拥有者一一作为报酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他们所持有的股权将有可能让他们变得极其富有。因此，在一家有前景的初创公司成立之初就加入，并持有股权是极其吸引人的，这种诱人程度是在大公司按月拿薪水无法比拟的。
如果你是一个正准备为自己的初创公司招募第一批员工的创业者，你应当考虑设立一个可行的股权激励计划，来吸引你想要的核心人才。这种计划对于传统的公司来说也许可有可无，但是你正在创立的是一家可规模化发展、高成长性的公司——在当今的市场环境下，这意味着员工期权激励计划是必不可少的。
其实很好的方式是先找一位熟悉设立创业公司的律师交流，而不是试图自己独立处理所有事情。当你的公司首次完成注册时（只有你和联合创始人是公司的所有者），你便不再需要为任何人留有股份。除非遇到以下两种情况：
(1)你之后聘用的员工将获得期权而不是股份；(2)你从外部投资者那里获得第一笔股权投资（例如种子轮或A轮可转换优先股融资）。
这种情况下，公司将设立一个所谓的期权池，预留一定数量的普通股，以应对将来员工或其他人执行他们的期权。一份期权，正如其名，是赋予持有者自行选择购买一股股票的权利的一纸凭证，公司必须确保始终有足够的可用于行权的股份。
与之相反，对于投资人来说，他们往往直接购买公司的股票，在这个过程中，公司将会增发新股（这显然会对已持有公司股票的股东产生股权稀释的影响）。
此时有两点需要注意：
（1）虽然用于授予员工的期权池很可能是在公司获得第一笔投资时设立的，而且包含了未来可能要授予的期权，期权池的全部数量（通常占公司所有权的10%～20%）在投资人对公司进行估值前要被扣除。尽管对创业者来说这看似并不公平，但确实具有正当的理由（你要求按任何其他方式处理都无济于事）。
（2）就算你在开始聘用员工或获得第一笔投资之后，才开始启动你的期权计划，我还是强烈建议在一开始就跟你的合伙人设立创始人股权兑现计划。创业者们大都认为这种做法并不合理，但如果没有它，那你就是自找麻烦。试想一下：有三个人共同创立一家公司，并持有相同数量的股份，后来获得了100万美元的天使投资或风险投资。第二天，其中一个合伙人说，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，顺便说一下，我会继续保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分确信你们会让这些股份真的很值钱的。谢了兄弟们！”
在科技创业领域，公司的每一位成员——从CEO到前台——都参与到相同条款的期权计划中，这是普遍通行的做法。那种只有核心成员才能够获得期权的公司，通常都在内部文化上存在问题。
公司吸引投资人的商业计划书定制找Z博士zboshi007管理层股权计划
公司最高管理层的股权计划通常是量身定制的，除此之外，每位员工之间的差别仅仅在于授予期权的数量，期权数量通常由职级高低来决定。例如，初级员工可能获得对应5 000股股票的期权，经理能够获得10 000股，总监能够获得20 000股，以此类推。
要注意的是，因为执行“反稀释条款”的任何手段部有助于部分股东的利益——以其他股东的损失为代价一一这项条款的淡判非常激烈，并且基本上仅仅对投资人有利，而损害公司创始人和员工的利益。在现实世界中，创始人或员工企图避免反稀释条款的情况几乎闻所未闻，因为在早期投资阶段有一条黄金铁律：“拥有黄金的投资人制定规则”。
即便如此，在某些特定情况下，管理层（实际上并不是创始人或普通员工）拥有一些保全自身利益的谈判筹码。这种情况通常发生在公司面临困难的时候，此时管理层的初始期权贬值到一定程度，已经不能够激励其继续留在公司。这时，维持公司发展的核心管理层面临出走的潜在可能，投资人可能会通过一项一次性的管理层股期权授予来有效保证团队的部分股权，或者，当公司进入出售阶段，投资人会承诺在出售所获得的资金中给管理层切割一部分出来。这意味着管理层能够先于投资人拿到一笔确定的现金。
实施“常青”员工期权
更常见的是实施“常青”员工期权，这种期权计划会在员工原有期权已经全部（或部分）兑现后，再授予一次或多次额外的期权。这种做法把胡萝卜摆在员工面前，持续激励其继续留在公司。否则，四年后员工的所有期权都已经兑现，从理论上讲，员工继续留在公司将不再享有额外的股权利益。
股权激励决策模型
基于大量股权激励的实践经验，我们提炼出股权激励决策模型，建议企业家在做股权激励决策时，先问自己以下四个问题：
人才，企业内部是否有合适的股权激励对象？
未来，企业未来发展预期是否很强？
当下，企业是否处在上升期？
机制，企业内部人力资源管理基础是否完备？
如果以上四个问题的答案都是肯定的，企业家可以考虑马上实施股权激励；否则，我们建议暂缓实施股权激励，对否定答案的问题进行深入分析并予以解决，待条件成熟时再实施股权激励。
决策一企业内部是否有成熟的股权激励对象
股权对公司来说很重要，一旦给错人，会让公司付出沉重的代价，因此股权激励对象的选择很重要。所谓“合适的激励对象”是指符合公司价值观，引领公司发展的核心人才。
在以前咨询的客户中，很多人问如何判断公司是否有合适的激励对象，我们公司总结多年的实践经验，开发了《股权激励对象成熟度评估表》，可以很大程度上帮助企业家、创始人在选择激励对象时做出更准确的判断。
企业家利用该评估表对企业进行自评，如果得分在25分以上，则可以初步确定企业内部存在可以开展股权激励的合适激励对象；如果得分在20-25分之间，则需要再针对个体进行分析；如果总体得分在20分以内，则基本可以确定当前企业内部不存在合适的股权激励对象，企业家需要慎重开展股权激励。
决策二企业是否有明确的战略规划
企业清晰的战略规划是员工的指明灯，企业家们制定正确的战略方向并明确描述与传达未来愿景，成为企业提升未来预期的关键。
战略规划一是可以帮助企业员工意识到公司价值所在，提升股权激励的吸引力；二是让公司上下了解和明确公司的发展方向，让实现公司业绩目标的道路更为清晰。对于前景良好，当前处于积累期的企业来说，企业家将公司未来的远大目标与整体规划清晰传递给员工至关重要。
因此，企业在实施股权激励前要有明确的战略规划，这样会让员工对公司充满信心，对股权激励的实施充满希望。
决策三公司目前是否处于上升期
企业家们在决定是否实施股权激励之前，需要对企业未来几年的发展趋势作出判断，若公司近三年的营业状况呈稳定上升趋势且未来势头良好，那么此时是做股权激励的合适时机。
并且，通过对国内外股权激励的研究发现，不是所有的行业都可以通过股权激励达到提升公司业绩的目的，管理层持股为公司带来的激励效果受行业的影响较大。
一般来说，具有以下特征的行业实施股权激励方案时能够带来显著的公司业绩提升：
成长性强、机会多的行业；竞争性强的行业；知识密集型、人力资本等无形资本依赖度大于有形资本依赖度的行业。
决策四内部短期激励已经完善
股权激励是上层建筑，假如基层的激励没有做好，即使再好的股权激励措施也不会起到很好的激励效果。完善的人力资源管理基础是股权激励成功的地基，没有完善的人力资源管理系统作为支撑，实施股权激励无异于空中楼阁，既浪费，也不稳固。
完善的人力资源管理基础包括职位等级体系、人才盘点和评价机制、薪酬福利、绩效管理体系及企业文化的塑造。
职位等级可以帮助企业分析股权激励对象的范围、辅助测算股权激励额度、向员工展示股权激励的公正性等多方面，同时，职位等级作为员工晋升的通道，本身就具有激励的效果，所以职位等级体系是股权激励必备的基础。
完善的人才盘点和评价机制是企业精准选人的基础，只有企业内部有比较规范的人才盘点和评价体系，企业家才能对员工有客观公正的评价，股权激励才能基于此选到合适的激励对象。
薪酬福利作为短期激励体系，可以解决企业大部分员工的激励需求，如果企业薪酬、福利体系不规范或不具有竞争性，那么即便未来的股权价值很大，对于员工也不具备吸引力。
绩效管理是股权激励实施的基础，股权激励要以公司目标和个人目标挂钩，完善的绩效管理体系，是股权激励目标实现的保障机制。
企业文化要在员工中塑造公平公正、正向积极的导向，鼓励大家持续奋斗，即使不在股权激励范围中的员工也能认识到通过自身努力，可以在将来成为股权激励的一份子。
下面给大家举两个例子
决定了是否做股权激励以后，接下来就是具体的操作了，可参考我们曾经提出的的文章。
