激励对象须系统分析我们熟悉的长期激励手段包括股权激励、长期服务激励、退休金计划、期权、期股、虚拟股票、混合激励等多种。股权激励设计是需要考虑到理和情两个因素的，两个因素的平衡需要的是法，即股权激励的原则和方法。
股权激励体系设计的核心是对价值创造的倾向性激励，核心重点在于对员工价值创造活动和成果的激励。价值可以进一步分解成历史价值贡献和未来价值贡献。由此，股权激励的设计安排就必须从这两个方向给以考虑，并由“情理法”的原始设计思想，转向“法理情”的结构体系设计。
首先，需要系统地分析激励对象，对员工的价值创造进行一个梳理。员工对于企业的贡献可以从历史贡献积累和未来价值创造两个维度进行分析。通过价值创造的分析，我们可以理清激励对象，并对不同的对象给以不同的激励措施。
在对员工价值创造分析后，股权激励政策需要有所倾斜。我们可以比较清晰地看出，激励的重点在于A区，即历史贡献大和未来潜在的价值贡献也高的员工。B区也是一个激励的重点，因为这关乎企业的未来；而C区则是需要从情的角度出发，给以关注；D区则是一个适应区，即本区域员工激励体系设计基本是随着时间的推移，向ABC类区域靠拢即可。
A区往往指向公司的核心骨干，他们的特点一般是随企业成长而成长，年富力强，目前在公司肩负着重要的职责并位高权重，无疑这是一个激励的重点。要让这群人能够切身感受到激励的分量，并促使其在未来持续地为公司创造价值。因而，这类员工的激励手段则有股权激励、期权期股等手段。其中股权激励一般考虑设置为实股结合期权的模式。
B类员工为公司当下的业务骨干，是公司的未来希望所在。对此类员工的激励，应当更多地从成长预期出发，股权激励的重点在于长期结果。一般而言，对此类员工的激励手段包括股权层级设置到其业务单元，使其能够享受到与自身贡献相匹配的实在好处。其次，还可以采用股权锁定期的方式，绑定其股权。再有，可以通过期权设计和逐年条件行权的方式，使得员工能够切实感受到其对公司的贡献与自身成长过程中公司给以的激励。
C类员工往往是公司的老骨干和老员工，是沉默的大多数和公司的民间意见领袖。对这类员工，更多应从情的角度出发，给以关照。这个区域往往出现较多的妥协和所谓公司特点，其实质是如何妥善地处理好情和理的关系。我们认为，对C类员工，公司需要表现出对长期服务的尊重，一般采用一个持股结构，使得这部分员工通过这个持股结构，能够分享到公司长期发展的好处。
D类员工，特别是新入公司的员工，是受影响与被感染的一群。需要给以明确的政策指引，这个政策指引，可以通过ABC类员工的股权激励安排，给员工以清晰的发展前景，从而形成公司的业绩导向文化。
