几年前，工业软件领域经历了一次没有先例的震荡和调整。这符合经济和商业发展规律，毕竟这个领域稳定发展太久了；但是这不符合普罗大众的愿望，因为没有人知道这种调整的结果，是否是大团圆的美好结局。
2012 年3 月， 在Siemens PLMSoftware 刚刚经历了一次中国区最高行政长官离职之后的空窗期，梁乃明（Leo Liang），一个虽然在企业级软件行业拥有25 年经验、在中国和亚太地区有17年工作经历，正式成为这家工作的中国区掌门人，职位是大中华区董事总经理。但是此时的他，对于整个工业软件领域来讲，还是个完完全全的新人。
工业软件领域对于整个企业级软件行业来讲，有些若即若离的违和感——虽然同处IT 的一个门类，在技术和应用方面具有颇多合作和促进，市场策略和管理方式相似之处也颇多，但是彼此之间似乎又存在某种的界限，了解程度有限。因此当时的工业软件领域，都在看这个即将主持Siemens PLM Software 中国大局的人，将如何应付如此复杂的局面。
“首先，我对中国市场有非常清晰的认识，第二，我对软件市场也有深刻的理解，第三，我讲中文。”
事实上当时的Siemens PLM Software 面临的不仅仅是市场开拓和销售的问题。
空降兵的烦恼
在工程技术领域，Siemens PLMSoftware 绝对是第一梯队当中的一员——即便是在7 年前，当时是一家名叫UGS 的公司时，也是如此。
了解UGS 的人都知道，UGS 公调整期的跨界重组几年前，工业软件领域经历了一次没有先例的震荡和调整。这符合经济和商业发展规律，毕竟这个领域稳定发展太久了；但是这不符合普罗大众的愿望，因为没有人知道这种调整的结果，是否是大团圆的美好结局。司的历程几乎始终伴随着大型工业企业：自1969 年在美国加利福尼亚州托兰斯市成立以来，曾经作为美国麦道飞机公司的一个部门，专心研发UG 系列软件，也曾经在1987 年被通用公司（GM）拥有的美国EDS 公司收购。直到2007 年5 月11 日被西门子的收购，成为当时西门子自动化与驱动集团的一个全球分支机构展开运作。
仔细看Siemens PLM Software 以往的发展历程，不难发现，此前无论是麦道飞机还是通用公司，对其的需求，无非是为其产品开发提供更具针对性的软件工具。但此次被西门子收购则不同，西门子公司希望能够将SiemensPLM Software 的软件与现有的产品相结合，作为现有业务的补充和拓展。
想法不错，业界也普遍看好这段跨界的联姻。但是对于身处其中者，要完成两个完全不同业务模式板块的整合，解决其中的利益分配，以及融合两种不同的公司文化、管理方式，难度可想而知。
虽然梁乃明到任时，Siemens PLMSoftware 已经完成收购满4 年，但事实上与西门子的融合，正处在一个关键时期，各种彼此纠结的关系亟待梳理。
另外，在Siemens PLM Software 的产品线当中，既有面向大型企业的NX产品线，也有面向中小型企业的SolidEdge产品线，两者在Siemens PLM Software内部划分非常清晰，但是在市场上总是有相互交叉重叠的部分。现实的情况更复杂：前者大部分的销售是通过Siemens PLM Software 的直销团队来完成，后者大部分是通过渠道来进行销售，所以其中的矛盾不言而喻。
从大的环境看，梁乃明入主Siemens PLM Software 中国的时期，是整个中国工程软件最动荡的时期：在经历了多次经济环境的大起大落，整个行业的浮躁气息越来越浓烈，人员变化频繁，即便是业内人士也对这个行业有着截然不同的判断。
这也就不难理解，为什么当时梁乃明出任Siemens PLM Software 中国区最高行政长官，行业内对其抱有的复杂态度：既希望其能够有些新的举措，能够带领Siemens PLM Software、甚至整个工业软件行业走出困境；同时，也对于一个新人空降兵到底能够发挥多大的作用，心存质疑。
公平地说，这样的情况，交给任何一个管理者，都不是一盘容易解开的困局。
深度融合的大背景
工业4.0 概念的出现，客观上帮了Siemens PLM Software 与西门子深度融合的忙——至少从逻辑和产品上，第一次真正将两者融合在了一起。
工业4.0 的概念源于2011 年德国汉诺威工业博览会，其初衷是通过应用物联网等新技术提高德国制造业水平。在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等学术界和产业界的大力推动下，德国联邦教研部与联邦经济技术部于2013 年将“工业4.0”项目纳入了《高技术战略2020》的十大未来项目中。2013 年9 月，西门子公司采用有25 年历史的西门子德国安贝格电子制造工厂（简称EWA）相同的技术和组织模式，在中国四川成都投建了西门子在德国以外建立的最大的数字化工厂——西门子工业自动化产品成都生产研发基地（以下简称SEWC）——作为与EWA 互为战略备份的兄弟工厂。
SEWC 是西门子在德国之外的首家数字化企业。在该企业的数字化企业平台中，包含企业层、生产管理层、操作层、控制层、现场层和生产流程几个部分构成，其中，Siemens PLMSoftware 的系统软件（NX、Teamcenter和Tecnomatix 等）与Siemens 的PLC、工控设备等一起，搭建起来一个完整的企业业务的全数字化平台和物理执行平台，真实展现了未来工业企业数字化、自动化、绿色化和虚拟化的特征。
“软件本来就是一种无形的东西，我们可以通过语言来描述它，谈论它，却始终没有一个实景看到它，”2013 年12月，梁乃明在与媒体一起参观完SEWC后说：“今天参观的工厂让我们更加容易、更直观地看到软硬件的结合。”
作为Siemens PLM Software 全球继美国、欧洲之外最被重视的海外市场，中国市场很快被西门子的工业4.0点燃，不仅从政府战略层面给予了相当的重视，而且到SEWC 参观的企业管理者络绎不绝。
这使得整个市场和用户，第一次真正将Siemens PLM Software 与西门子联系在了一切，也发觉两者整合的背后，不仅符合IT 技术和工业发展的发展规律，而且也更符合强强联手占领市场的商业规律。
2014 年10 月1 日，西门子新财年开始的时候，西门子宣布调整机构，将Siemens PLM Software 与原本隶属的“工业自动化集团”整合为“数字化工厂集团”，这一新部门。自此Siemens PLM Software 解决了身份的尴尬，同时也意味着整合取得了阶段性的进展。
在从Siemens PLM Software 到数字化工厂集团转变的过程中，中国更有效率地执行了来自高层的决定，同时也让中国市场的用户全面地接受了工业4.0的概念。
推拉之间的管理艺术
如果是融合更多来自于西门子高层以及市场发展的推动，那么内部的调整就需要打破一些业已被工业软件行业默认的规则。人的天性是拒绝改变的，所以才有习惯。梁乃明的目标，就是打破一些已经不合时宜的习惯，用新的组织架构和管理方式，来软化和剔除掉不合时宜的东西。
正如其他软件行业的业务模式，工业软件领域直销与渠道的关系微妙且敏感，Siemens PLM Software 在中国近20年的发展当中，与许多重量级的渠道合作伙伴已经难分彼此，加之合作日久，因此在规则的制定和执行上，难免就会将业务关系和人情作为一个因子考虑在其中。
旧有的Siemens PLM Software 销售架构只分为直销和渠道两个部分，梁乃明主张将旧有的“二分法”改为“三分法”：最顶层的样板级大客户，只由西门子自己的直销团队负责提供服务；最广泛的中小型企业用户，则交给渠道合作伙伴去全权负责；而中间层，就是原本最容易引起渠道和直销矛盾、最容易在产品线上发生重叠的中型用户，则通过制定更严格的报备制度和内部协调机制，集中力量尽量减少不必要的内耗。
理论上说，这样的调整可以一举解决销售和产品线两个方面的重叠，但是也
正是因为涉及到了太多的利益关系，所以这种调整也充满了危机。“我曾经读到过一句话，管理一个公司，就好像用手牵引一条绳子：从后面推是不行的，只能从前面拉。”曾经有人看到，在这个期间，梁乃明曾经用了一下午的时间，与公司的另一位高层人物长谈：“每个人都有自己考虑问题的角度，如果我们都不能说服对方，那么我希望用事实来说话，而不是逼迫对方承认自己是对的。”
虽然是Siemens PLM Software中国区最高行政长官，但无论是对于西门子这个新东家，还是对于UGS 这个前老板，甚至是对于Siemens PLM Software 业已存在的众多合作伙伴、经销商，梁乃明都是一个没有任何利益负担、没有任何人情关系的中立者。因此制定标准和执行力度上就更加简单直接，也就更具天然的公信力。而对于他自己，他也希望通过自己身先士卒的做法，给部下和整个公司做一个表率。
用了4 年的时间，Siemens PLMSoftware 内部的调整已经基本完成，整个工业软件市场也趋于稳定。经历此轮调整，不仅使得Siemens PLM Software的市场表现更加稳健，而且也确立了梁乃明在Siemens PLM Software 和工业软件领域的地位——没有人再敢用质疑的态度，来看待这个拥有一双鹰眼的Siemens PLM Software 掌门人。中国要保证经济稳定发展，工业是关键。要发展工业，工业4.0 是趋势。Siemens PLM Software 有能力，也有信心，来帮助中国工业企业实现下一个阶段的升级转型。”面对众说纷纭的2016 经济走势和工业软件市场走势，梁乃明表现出云淡风轻的自信。
