方太厨具是中国高端厨房电器的领导者，专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造，21年来对高品质厨电的专注与坚持，成为受人尊敬的老牌厨具家电企业。

方太一直坚持不上市的原则，从2008年就开始摸索适合非上市公司的股权激励机制，两年后才形成一套完整的全员激励体系，2010年正式施行。方太厨具的股权激励改革之路，是非上市公司股权激励典型案例，值得每一位企业老板学习。

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方太厨具的股权激励目的是为激发全体员工为实现方太使命、愿景而共同奋斗，吸引和保留人才，提高员工的归属感和凝聚力。在确立股权激励机制的过程中，参考了众多股权激励模式，最终确立有方太特色的员工中长期激励机制。在多方考察、学习和研讨中，企业股东和管理层认为，干股分红制是最适合方太厨具的方式，而且要覆盖公司全部员工，实行全员激励。

方太厨具采用的干股分红制的特点是执行容易，没有财务和法律上的障碍，全员激励，具有长期激励效果。公司管理层和股东对整套激励方案非常满意，但在是否需要全员激励的问题上意见不一，部分意见认为覆盖中高层管理者和关键岗位即可，但在公司董事长的坚持下，最终决定实行全员激励。

在制定股权激励体系时，考虑到不同员工对公司的贡献不同，确立了以岗位价值为核心要素，对不同性质、不同岗位的员工规定了不同的干股数，员工的实际分红还与其绩效相挂钩。影响员工身股数的因素主要 是岗位价值，也就是职等，具体影响到最终收益的则有个人绩效、出勤、团队贡献，以及集团利润状况等。全员股权激励计划确定后很快得到执行，第二年又对各分公司进行全员覆盖，真正实现了全员股权激励。

集团公司根据集团利润有个单价，各个事业部和分公司则根据各自剩余利润形成自己的干股单价。集团部分面向所有员工，事业部只面向该事业部的员 工，每个员工都同时获得集团利润分红和所在事业部或分子公司利润分红，最后根据员工的岗位情况综合核算。到2012 年又调整为集团副总裁级别岗位身股实行独立计算，部长和总监级别干股数量也大幅提升；各地的分公司，干股分红与集团总部脱钩，分公司员工不再享受集团身股分红，但预留利润比例将大幅提升，其干股单价也将随之大幅提升，在缴纳约50%左右利润给 集团公司后，剩余50%都将折算到干股单价中奖励给持股员工，尤其是向分公司经理倾斜。

2012年对股权激励方案大幅调整后，员工享受的干股分红由原来利润的5%调整到10%，强化对中高层管理者以及对各地 分公司的激励，充分调动高管和各事业部的积极性。

在一整套的股权激励方案完成后，方太厨具实现了最初定下的激发全体员工奋斗的目的，方太全体员工精神面貌积极向上，每年的干股分红就是一大笔钱，员工的积极性更强，企业发展更稳定。但在董事长看来，全员股权激励的目的远不止这些，他还有更深远的考虑。

方太厨具一直实行儒家思想的企业文化，可是企业文化一直难以落实到位，这次股权激励改革正是将企业文化落实到位的最好机会。方太厨具的企业文化强调三点：凝聚力，约束力和战斗力。接着这次推行全员股权激励，方太厨具将企业文化作为考核的一项，极大强化每个员工对公司文化的认同，并付诸行动。

员工从打工心态到股东心态的转变是最重要的变化，实行股权激励后，员工开始关注企业未来的发展前景，倾注更多的努力，让员工切实感受到自己是公司的主人，对自己、对公司充满希望。

方太厨具的股权激励是一个非常成功的非上市公司股权激励案例，方太的管理层还在不断调整和优化激励执行方式，期望通过实行全员股权激励达到激励员工、吸引人才、提升业绩、推动企业文化发展等多重目的。