随着经济的发展，政府对于基础设施建设的资金需求与日俱增。为了缓解政府的资金压力，BOT模式越来越受到推崇。随着BOT模式30多年的发展，出现了很多BOT衍生模式。BOT+EPC模式就是其中之一，并且已经成功应用于我国高速公路建设，取得了很好的效果。BOT模式即建设-运营-移交，政府通过招标为拟建基础设施项目选择项目承办人，项目承办人获得项目的特许经营权，组建项目公司，并通过融资筹集资金，对项目进行建设、运营，特许经营期结束之后，无偿将项目移交给政府。BOT+EPC 模式在我国是个新生事物，水利、石油、化工、管道、房建等有类似的工程，取得了较好的效果。虽然BOT+EPC模式具有很多优点，但相比BOT传统模式，由于项目承办人的“身兼多职”，项目承办人也存在很多风险。所以本文从项目承办人的视角出发，分析在BOT+EPC模式中，项目承办人面临的风险。
BOT+EPC模式分析
BOT+EPC模式的本质是具有相应资质和能力的建设企业作为项目承办人组建项目公司取得项目建设的特许权，同时在建设过程中也承担EPC总承包的建设任务。从项目承办人的角度看，BOT+EPC具有很多优势：
首先，相比于传统BOT模式，项目承办人与项目EPC总包商是联合体或是同一家单位，具有同样的目标和利益诉求，EPC总承包商可以站在全寿命周期角度，从融资到设计、建设、运营对项目进行综合的管理，从宏观上控制整体成本，提高项目投资收益。
第二，项目EPC总包商（项目承办人）以控股的形式建立项目公司，对项目进行全面管理，具有很好的控制力。
第三，项目EPC总包商（项目承办人）可以对设计、采购施工进行全过程综合管理，减少各种施工设计方案协调、合同签订带来的时间、成本的损耗，有益于控制施工进度、提高项目投资效益、降低施工成本。
第四，项目承办人在获取投资回报的同时，也可获得工程总承包的收益。
但是BOT+EPC模式也可能存在一个严峻的问题：项目承办人既需要组建项目公司，进行融资，又需要EPC总承包工作。相比于一般BOT模式，项目承办人既需要具有施工资质有需要具有良好的融资能力，而且需要管理协调的项目参与者过多，对项目承办人的管理协调能力也有非常高的要求。
BOT+EPC模式风险分析
风险是由于不确定性导致的实际与目标的差异。从项目承办人的视角出发，BOT+EPC模式的风险即由于不确定性导致的项目承办人投资收益受损的风险。本文将BOT+EPC模式的风险分为内部风险与外部风险。外部风险有：政治风险、经济风险、自然风险、市场风险。内部风险有：融资能力风险，合同管理风险。
政治风险主要指由于战争、内乱、政治变革、法律法规变动等政治因素导致的风险。这类型的风险不确定性最大，毫无规律可言。如果是海外工程项目需要着重分析政治风险，制定充分的应对措施，可以通过与政府谈判，将政治风险分摊给政府，减轻项目承办人的风险负担。如果是国内工程项目，这类风险发生的几率很小，主要的政治风险集中于法律法规、政策的变更，这类风险也可以通过与政府进行谈判，将政治风险转由政府承担。
经济风险主要指由于汇率、利率、税收政策变动、通货膨胀、物价浮动等导致的风险。利率变动的不确定性主要影响的是融资成本，如在项目融资阶段，如果融资合同中采用浮动利率的还款方式，当利率上涨时，会给项目带来融资成本超支的风险。所以，在制定融资方案时，要充分分析利率的走势，制定应对措施，并在融资合同中将利率风险进行分担。汇率的不确定性主要影响的是利用海外资本的项目，同样，在制定融资方案时，要考虑汇率的未来走势，在融资合同中分担风险。通货膨胀、物价浮动的不确定性主要影响项目施工阶段材料、设备、人工、机械的成本。对于材料设备成本浮动，作为EPC总包商的项目承办人，必须要注意这类型的风险。在进行材料设备采购时，可以根据历史资料，对价格进行预测，根据预测制定有效的风险应对措施。对于人工、机械成本的不确定性，可以通过与分包商签订总价合同的方式，进行充分的成本分担。
自然风险主要指由于自然灾害、地形条件、水文气候条件的不确定性引发的风险。对于自然灾害风险，和政治风险一样，难以预测，一旦发生，后果不堪设想。这类型的风险属于“天灾人祸”，多数时候由所有参与者共同承担。相比之下，地形条件、水文气候条件风险的影响要小，可以通过精密的勘察等措施避免，这类型的风险一般通过在勘察设计分包合同中充分约定，将风险转由勘察设计分包单位承担。
市场风险主要指由于项目运营阶段，产品的需求量减少导致的项目收益风险。一般对于基础设施项目，如公路、电力等，需求量基本是稳定的，很少会出现市场风险。一般情况下，政府为吸引资金，会在特许经营协议中对项目收益进行担保，如果需求量低于一定数量，政府会给项目进行补贴。所以，这类型的风险不需要项目承办人花费精力规避。
融资能力风险主要指由于项目承办人自身融资能力有限导致的融资方案有缺陷或是融资方案无法满足的风险。融资方案是BOT模式的核心，如果融资方案出现缺陷，会导致项目现金流出现问题，资金成本加大等后果，影响项目投资收益；如果融资能力有限，无法筹集到融资方案规定的资金，也会导致后期融资成本偏大，投资收益受损。在BOT+EPC模式中，项目承办人往往是施工总承包单位，自身融资能力有限，所以为了弥补这样的风险，EPC承包商常常与专业投资公司组成联合体进行投标，两者通过入股的形式参股项目公司，由专业投资公司负责项目融资工作，可以有效规避融资能力风险。
合同管理风险主要指由于项目承办人合同管理能力不足导致合同失控的风险。合同是管理协调各个项目参与者的有效手段。在传统的BOT模式中，项目承办人常常通过招标形式选择总承包商，由总承包商对项目的建设进行管理，所以项目承办人只需要协调管理政府、银团、总承包商、保险机构、运营机构等，合同结构相对简单。但是在BOT+EPC模式中，项目承办人也是EPC总承包商，项目承办人不只需要协调管理政府、银团、保险机构、运营结构，还需要管理设计、施工分包商、材料设备供应商等，这种模式加大了项目承办人合同管理难度，对项目承办人的合同管理能力要求非常高。为应对这种风险，要提高项目承办人内部人员的合同谈判、合同管理能力。合同签订前，充分分析自身与合同对方的利益诉求，制定符合自身利益的合同条款，并通过谈判，将合同条款写入合同。合同执行时，要采用责任制的形式，由专人对合同进行管理，防止合同变更频发，合同索赔严重，保障合同按约定执行。如将设计限额、成本、工期、质量、材料设备质量要求通过谈判明确写入合同，项目建设阶段，通过设立专业部门对项目的成本、工期、质量、材料设备质量严格的控制，并将合同控制成果纳入部门绩效进行考核，保障合同按约定执行。
BOT+EPC模式下的风险因素分析
在BOT+EPC的管理模式下，总承包商既是投资方，又是施工方，是双重身份，同时业主、总承包商、合作人之间存在着“亲缘”关系，监理的话语权难以避免的被削弱，无法真正做到有效地开展工作，为此，在施工过程中不可避免会带来一定的风险。
招投标带来的风险
传统管理模式一般采用固定单价合同。业主的招标文件是根据初步设计提供的估算清单工程量，承包商是按清单工程细目和估算工程量报单价。如若报价计算错误或估算工作量错误，作为经验欠缺的承包商最容易报错。尤其是综合单价，即：工作细目不直接在工程量清单中，附属工程隐含其中，不予单独计量。在高速公路建设工程项目僧多粥少的情况下，承包商若标价报高了肯定不能中标，承包商若标价报低了，一旦中标，进场后若发现地质条件恶劣，与投标时不一致，承包商须承担可能会造成亏损的风险，为监理带来了投资控制风险。
BOT+EPC的管理模式一般采取总包报价。所谓总包报价，总承包商必然要承担一定风险，即便是一个经验丰富的总承包商在报价时也不可能把各种不利因素、各类系数都考虑得全面、合理。因投标期限较短，清单工程量是由业主招标文件根据设计所提供，总承包商无法详细核算，只能靠经验或统计资料，不可预估施工现场工程量是否与清单工程量相符，若工程项目中标后，合作人进场后在施工过程中才会逐步发现与设计不符等一系列问题，随着工程的不断进展就会产生一些工程变更，而合同为总包价，即合同总价是不变的。由于招投标这些不确定因素的存在，总承包商及合作人就必须承担一定的投资风险，为此，相应增大了监理合同管理投资控制风险。
总价包干带来的风险
BOT+ EPC的总承包管理模式一般采用的是总价包干合同，业主与总承包商在专用条款内约定合同价款包含的风险范围和风险费用的计算方法，在约定风险范围内合同价款不予调整，在合同执行中不变更。作为一个有经验的总承包商，在签约时会充分考虑到可能带来的风险，因此，在价格中难免会含有一定水分，以达到防范风险的目的。采用这种合同形式，工程竣工结算相对而言较简单，总承包商与业主对价格的争议较少，但总承包商须承担的风险相对较大，而索赔的机会相对较少。一是价格风险，报价计算错误、漏报项目；二是工程量风险，工程量计算或录入的错误；三是总价包干合同带来的不确定风险因素等。这客观上加重了监理的责任和风险履行合同中约定的义务，监理责任风险是合同约定义务的一切不确定性，这些不确定性可能造成监理须承担相应的合同责任。
工程质量安全带来的风险
在BOT+ EPC的管理模式下，监理对总承包商发出管理指令，再由总承包商督促施工合作人执行，监理与总承包商及时进行有效的沟通，利用总承包商的优势对施工现场共同管理。为确保工程项目质量安全处于可控状态，监理要求总承包商督促合作人在保证进度的同时，确保质量安全保障体系有效运转，并强调必须做好质量安全事前控制，将质量和安全隐患消灭在萌芽状态，避免事后返工和导致质量和安全事故。
但是，由于市场不可预见的钢材、水泥、油料、沥青、地材的涨价及人工成本费的加大，施工中仍不可避免地会出现一些质量通病，安全防护不到位的现象也时有发生。对于这些质量通病，该监理办要求总承包商督促合作人进行工艺试验，并在施工中不断总结提高加以完善；对于违规施工、偷工减料造成的质量安全隐患必须返工，并给予一定经济处罚。但是，由于施工合作人组织管理不到位，质量通病及安全隐患时有发生，劳务队伍不稳定等因素直接影响着施工的正常进展，为此，增加了总承包商的管理难度和成本投入，这些因素无疑增大了监理监管及巡视力度，以致造成监理在施工过程中须承担相应的连带责任风险。
工程进度带来的风险
总体计划、年度计划是项目管理的基本内容，也是项目计划编制的基础依据。传统管理模式下监理要求承包商根据图纸并结合现场工程特点，依据与业主签约的合同工期，编制总体进度计划上报总监办经专题会议讨论研究，指出不足和修改意见，批准成为进度基准计划，作为项目进度控制的依据。若承包商在施工过程中总体进度计划需要调整或修正时，必须再次上报总监理工程师批准。以实际进度与计划进度差距的进度控制图及统计表为依据，监理定期与不定期检查进度计划的执行情况，当实际进度偏离计划时，监理有权要求承包商进行调整，修订的总体进度计划应保证合同规定的总工期不变。
在BOT+ EPC管理模式下，按照业主的工期要求，由合作人编制工程进度计划，采取倒排工序、正向组织的方法，通过关键节点、关键工序、关键流程的控制，确定实际执行情况与计划目标之间的差距，编制进度计划与实际进度情况的横道图及网络图，直观反映实际进度偏差，经总承包商审核后报业主审定、实施，并按业主管理实施动态监控，及时进行修正和调整，监理按照业主进度计划落实监督执行。
计量支付带来的风险
传统模式为固定单价合同，承包商将中间计量表经监理签认后，将计量结果按合同要求的格式制成中期支付证书上报总监办，总监办审核签认后上报业主，经业主审核无误后28 天内向承包商支付价款。
而BOT+EPC 模式下为总包价合同，合作人将中间计量表经监理签认后，上报总承包商，由总承包商将计量结果按合同要求的格式制成中期支付证书上报总监办，总监办审核签认后上报业主，经业主审核无误后28 天内向总承包商支付价款，总承包再向合作人支付价款。为此，BOT+ EPC模式与传统模式之比仅是签认的程序不同，采取计价的方式不同。
但是在BOT+ EPC模式下，总承包商及合作人思想理念上存在一些疏忽，认为既然是总价合同，合同内工程量完成资料不一定完备就可以计量，忽视了质检资料的逻辑性及齐全性，尤其对隐蔽工程，特别是工程变更的隐蔽工程，所附照片及影像资料不够齐全。
工程变更带来的风险
传统模式的固定单价合同履行中，工程数量的变更是由于初步设计提供的是估算的工程量清单，与实际施工存在一定的差距，及时对工程数量的变更予以确认，以便于工程中结算的正常进行。施工现场会因一些不可避免的事件而导致工程变更，对于诸如此类的工程，为了合理控制工程造价，则承包商以实际发生的工程量按规定的程序先办理工程变更，工程变更批复后，再按实际工程量计量支付。
BOT+EPC 模式下，工程变更应着重从功能、技术、经济上进行分析，功能的适用性、技术的可行性是工程变更成立的必要条件，在可行的方案中进行经济比较，尽可能选择最经济合理的变更方案。因设计对现场的实际地形、地质与周边环境考虑不足，实际施工情况与工程清单不符之处较多。而且，施工过程中不可避免发生工程变更，但工程变更资料严重滞后，严重影响正常的合同管理。
风险防范控制
BOT+EPC 工程项目总承包模式下，在合同管理中进行风险分析，目的是研究如何降低风险程度或规避风险，减少风险损失。在预测到主要风险因素后，依据不同风险因素及时提出相应的风险规避和防范对策。
为确保工程项目质量安全处于可控状态，总承包商应督促合作人在确保质量安全保障体系有效运转的同时，保证工程进度，并强调必须做好质量安全的事前控制和全过程控制。以合同为主线严格实施规范化、制度化、标准化的合同管理，并以此制定一整套与合同管理的有关的工作制度和各种规定，对合同管理的组织、合同管理的程序、工作环节均作出明确规定。
